传统行业突围，宝家乡墅探路乡村自建房市场，3年历经5次改革

在商业社会长跑需要什么样的体质?

不同企业有不同解答,国内一家专业从事乡村住宅整体交付的企业,宝家乡墅科技(以下简称宝家)也给出了自己的答案:比如说极度信奉客户需求,再比如说信奉“长期主义”,以未来视角思考问题,还有就是在内部效率和供应链上追求*,用制度和管理提升效率。

宝家乡墅媒体见面会现场

这些答案全部来自8月13日宝家在杭州西溪万怡酒店,*次就“入住三个月不满意包退” 政策举行媒体见面会上提到的内容。

会上,宝家用40多页PPT,和长达1个小时的媒体互动时间,介绍了企业发展历程中的5次成功创新,解读其推出乡村建房“入住三个月不满意包退”政策背后深层逻辑和对消费者的意义,并介绍了支撑政策落地的7项举措,最后在京东、西门子、以及中力控股、业主代表,以及众多媒体的多方见证下签署了新合同启用承诺书。

中力控股董事长刘建刚

与会的中力控股董事长刘建刚先生说到:“传统行业最难改善的就是建筑行业,宝家的成功不只是宝家的成功,更是中国传统企业的转型升级,起到了很强的示范作用”。

为什么说宝家的成功不只是宝家的成功?这要从三年前说起。

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初生牛犊:树林中有两条路,选择少有人走的那条

电影《安德的游戏》里有个有趣的观点,说当飞船进入太空,地球引力变小时,会发现,宇宙里根本无所谓上下左右。

它说明了一个很朴素的道理,很多思维定势就像地球引力,一旦我们习惯了它的存在,甚至还因为它成了利益既得者,就会本能觉得它之下的一切进行都是合理的。

乡村自建房就是一个充满思维定式,迫切需要专业力量和革新的行业。

宝家建造乡村别墅实景

在过去,消费者要自己购买图纸,然后找农村施工队开干,带来的问题是工人不专业,没有基本的施工标准,全凭师傅一双手,农村建房难解的房屋结构安全、防水防潮、用电安全等问题无法得到妥善解决。

同时也不省心,有人统计过,在农村建一栋房子,涉及40多项基础工程,业主自己要对接10几个工种,60多个材料供应商,和100多人讨价还价,还要面对材料以次充好,参差不齐的质量。

缺少专业力量的介入,想要回乡建房的人只能望洋兴叹。这是一块尚未开发的蓝海,也是一块难啃的骨头。

建筑技术公司都知道,难点太多了。城镇化如火如荼,商业和资本将社会资源都往城市引,农村缺乏基本的基础设施配套,即使是专业力量面对这样蛮荒的市场,也施展不开拳脚。

因此宝家三年前进入乡村自建房行业时,业内普遍是不看好,“有些村子在山上路都不通,怎样把材料和工人运过去呢?不行的!”

反对的声音也来自内部。彼时宝家还是湖南一家新三板挂牌企业宝信云建筑转型升级孵化的几十个项目之一,比起产业园、建筑游学等计划,“农村自建房”听起来充满“土味”,丝毫不性感,很难让人感兴趣。

但是宝家创始团队认为,整个农村供需不对等,建房专业化一方面是为了让消费者更省心得住上好房子,建造一些能够媲美甚至超越城市的建筑;另一方面也希望通过共同的努力,把整个中国的乡村变得更美,并用专业机构取代之前东拼西凑的建房模式。

回乡建房的消费者肯定需要专业力量的介入,这个方向是确定的,蜀道虽难,总有解决方法。

在业内建筑工程专业人士的一片质疑声中,自带技术实力和工程经验基因的宝家乡墅成立了。

这是宝家*次模式创新:以专业力量降维进军农村自建房行业,给消费者提供专业化的省心服务。

但是团队内部清楚,宝家所在的行业,和去西天取经差不多,这是条巨大而漫长的赛道,考验才刚刚开始。

2

生死取舍:逆境中锤炼出宝家的决策逻辑

迎面而来的问题是以哪种模式去做?彼时所有人都相信,想做高端就要定制,农村自建房也应该个性定制,宝家一开始也是做个性化项目。

在近一年的建房产品定制化服务后,团队发现不同客户个性化需求不同,产品一般要经过好几轮修改,牵一发动全身,导致额外费用不断增加,工期不停延长,最终交付的产品也因施工、材料等问题与设计效果相去甚远。要想在广袤的农村做定制,目前的生产力、供应链、工人水平都跟不上。

士气陷入低谷,初期创始成员也走得七零八落,团队濒临绝望。

自建房行业有四个特征:高度不标准化,交易成本高,大宗交易,低频买卖。宝家创始团队认为,这种情况下客户需要的是确定性,个性化定制没法满足,只有推标品才有希望。

宝家标准化别墅效果图

在围绕个性化还是标准化争辩两个星期后,2017年秋天,宝家创始团队确定将商业模式定位为“为回乡建房的高净值人群提供标准化建房产品”。

这一判断的背后,是企业几年发展中“在一堆问题中找到本质问题”的缩影,以客户为中心、科学拆解、衡量、反复思考,成为宝家做战略判断和公司经营的精髓。

这也为行业带来了第二个模式创新:给回乡建房客户提供标准化产品。

就像在黑暗中找到出口,创始团队一扫阴霾,充满干劲,但现实很快就打脸了。

3

借假修真:不能以一个姿态打所有仗

在推出几个标准化别墅产品图纸后,交付落地成了问题。当时宝家希望自己的模式越轻越好,只做环节服务,将自己的施工和交付委托给第三方劳务公司,由他们提供施工班组。

这些工人的工艺水平达不到宝家的交付要求。首先是看不懂图纸,这其实是大部分农村施工队的常见问题;其次,缺少施工标准,一旦管理松懈,施工质量就容易出问题;建筑外观的一些复杂造型工人不会,防水防潮这些老大难问题也没有解决方案。

产品很好却无法落地,这是一个100-1=0的计算公式。

看清局势后,宝家决定建立自己的生产和交付团队。但是好的建房工人都会选择在城市工作,活多稳定。这就导致大部分农村工人的手艺跟不上。为了找到优秀的工人并留住这些人才,宝家成为了行业里面*建立了自己产业工人考培基地的企业。

宝家创始团队也没想到,他们没有走既定的轻且安全的发展模式,而是越来越重,最终演变成了整体交付。

在业内看来,这又是一次胆大包天的行为,很少有建筑公司自己管生产,更别说在基础设施都不发达的农村做异地交付,原材料采购、施工班组调度、项目远程管理、成本控制,这些都是非常现实的问题,考验着经营和技术支撑能力。

但也有一个广为人知的故事,2007年京东宣布自建物流仓储系统时也是广受争议,没人预想到物流行业里*的客户体验“半日达”后来成为了京东核心竞争力之一。

宝家的每一次业务尝试也和京东一样,都是基于解决客户某个真正的痛点。

团队清楚建立生产和交付团队的出发点是以客户为中心,为了保证交付确定性时,虽然无奈但也坚定地执行下去。放弃环节服务,转做整体交付,是逐渐成熟的宝家团队对产品价值的认知迭代,还有对价值链的重新梳理。

后面发生的故事更像游戏中的打怪练级。建房和装修工人有一个特点,那就是文化水平、整体素质以及契约精神的社会层次都相对较低,偷工减料,甚至把工地上配有的一些材料放到工地上去卖都是常有的事情。

为了管理工人,宝家设置了项目监理制度,定期巡查项目进度和质量水平;为了让项目经理上心负责,又祭出了口碑制度,以业主的好评为项目经理考核目标,并且将对员工的裁撤权让渡给业主,这意味着项目质量不合格,业主有权撤换施工班组和项目经理。

“借假修真”,“假”的是生产交付团队的建立,“真”的是个人和组织能力的成长。

就像京东的故事一样,这项决策也给宝家带来惊喜。宝家的整体交付意味着要对结果负责,让企业利益与业主利益绑在一起,日益完善的交付品控体系,让业主口碑和满意度大幅提升,到2020年,八成多的宝家客户自愿转发朋友圈做口碑宣传,且转介绍比例能达到1:3。

这就是宝家带来的第三次模式创新:放弃环节服务,提供整体交付服务。

4

回到起点:让乡村没有不好住的家

在完成从产品到交付的生产闭环后,公司迎来了一段平稳发展时期。2018年7月,宝家首次尝试在京东销售别墅产品。

选择京东、天猫等电商渠道作为销售平台并不是顺理成章的事。不像消费品,建筑是个非常缺乏标准性的行业,总会出现不*和缺憾,非常容易出现差评,许多人认为在电商这样的注重客户评价的开放平台做建筑生意简直是搬起石头砸自己的脚。

创始团队的决策逻辑很清楚,还是以客户为中心。作为一个新兴品类,宝家这种模式并不为大众所知,要想让有回乡建房需求的客户知道宝家的存在,需要借助大流量平台,客户在哪里,宝家就在哪里,即使后期可能面临品控压力,也是倒逼组织成长的一种方式。这种“倒逼式”成长,后来成为宝家经营和决策的方法论之一。

而京东与宝家接触时也持非常谨慎的态度,多次考察宝家的项目工地、交付实景、业主口碑后,才确定与宝家合作,为宝家提供资金担保服务。一年后,天猫也正式加入宝家朋友圈。

京东荣宇

说起这段合作,京东零售居家业务装修设计部总监荣宇先生在了解宝家提出了“入住三个月不满意包退”这条政策后,参加媒体沟通会时说到:

“2012年,京东推出30天包退,180天包换政策后,整个家电交易份额出现了线性倍数的增长,以至于到现在,中国家电零售行业市场交易份额的控股权在京东手里,举这个例子,是想说明京东是非常注重顾客体验的。

所以当我们知道宝家在服务、售后、顾客满意度方面,能够敢为天下先,推出这样的服务理念,我们是非常非常兴奋的,我们觉得又在这条道路上找到了知音,找到了同行人,我们又找到了另外一个,京东之外的在消费者服务体验上*的疯子。”

2019宝家双十一狂欢节销售额累计2.9亿,蛰伏近2年的宝家年用一款爆品回应了当初那些质疑。

这段故事后来被翻来覆去讲述过多次,市场的热烈回应是对模式的肯定,规模迅速扩张,产品标准化也逐渐成熟,标志着宝家进入快速增长期。

该放慢脚步夯实业务,还是加快步伐攻城略地,应该张弛有度,也是一个战略问题。

胜利之下,宝家并不急于规模扩张,而是开始了一场“供给侧改革”。回到最初的愿景,在乡村建设一些媲美甚至优于城市的别墅,关键在于找到行业头部的建材供应链品牌。

可是,头部供应链品牌并不会理宝家,当时宝家规模小,自建房品类也毫无想象空间,更实际的问题是,做农村的生意不像城市有集中的经销商供应点,交付非常困难。几次接触下来,团队碰了一鼻子灰。

怎么办呢?要不放弃和头部品牌合作,选择次一些的品牌,产品还能具有价格竞争优势,怎么看都是一条捷径。

宝家坚持客户为中心的决策习惯再次发挥作用。要给到客户高品质的别墅,就要匹配*供应链,把钱砸在客户身上,这个逻辑是没错的,方向是对的,但是落地一定会遇到困难,没关系,过河架桥,遇山开路,去解决就好了。“去解决就好了”日后也成为宝家重要方法论之一。

就像小米与夏普故事一样,宝家也像准备高考一样迎接合作品牌的考察,后来内部谈起这段经历时,依然觉得“非常痛苦”。功不唐捐,多次洽谈下来,西门子、飞利浦等一批世界*企业先后加入宝家朋友圈。

西门子曾蓓

例如,电路安全一直是乡村住宅的重大痛点之一。宝家的室内电路安全由拥有170多年品牌历史的德国西门子重新设计并配套电路设备,这次媒体见面会,西门子大区经理曾蓓女士也出席并说到“决不会为了短期利益出卖未来,宝家的坚守与西门子的经营理念不谋而合。”

而农村常见的防水防潮问题,也在负责过鸟巢防水的东方雨虹全力支持下,级了10多个技术点,露台、屋面、地面防潮方式甚至进行整体升级优化,连窗沿可能导致渗水的问题都做了防水台的专业处理。

这是宝家第四次经营理念创新:为高净值人群提供精装交付的高品质乡墅。

这场“供给侧”改革带让宝家的流量侧(销售端),与供给侧(交付端)终于实现了结构对等,宝家可以承诺给业主提供高品质的乡村别墅和生活方式,团队内部长舒一口气。

但没过多久,新的危机来了。

5

无限游戏:入住三个月不满意包退

“双11”成功之后,宝家也没想到,会有这么多人跟着一起玩,到现在为止,在京东、天猫上和宝家一样提供标准化产品,提供整体交付服务的乡墅品牌多达几十个。

万亿级的市场,吸引越来越多的企业,也不乏一些劣币。部分新进的企业,模仿着宝家的产品,做整体交付以及50年售后,但在实际交付上,却采用“减材降标”的方式,使用普通建筑材料甚至偷工减料把成本拉低,最后用低30%的价格与宝家打价格战。

这引发了宝家的担忧,作为开创者,他们欢迎更多优质企业加入这个品类,共同推动行业升级。良性的竞争应该是围绕品质而非通过偷工减料降低成本打价格战,这容易导致不明真相的消费者入坑。

宝家称,如果按宝家同等配置和交付标准,即使是业主自己去做,成本也要高到30%-100%,因为宝家还具有规模化集采和工人管理成本上的比较优势。实际上,目前宝家的毛利润控制在10%,几乎是不盈利状态,所以那些号称价格比宝家低30%的成本控制来源于哪里呢?答案不言自明。

但消费者并不清楚,无法像汽车试驾一样体验汽车,房子好不好只有结果能说话。

因此,面对与同行的巷战,宝家高层作出了一个意义深远的决定:不打价格战,集中精力和资源服务好业主。

各方代表签署不满意包退承诺书

很快,宝家就推出了一项重要的保障消费者权益措施:承诺业主入住三个月内不满意退房政策。也是宝家给行业带来的第五次模式创新。

这条政策如同重磅炸弹,在公司内部和行业都引发争论。

了解到当时来自宝家内部的声音说:老板,你这样搞,我们很难做啊!

来自乡村自建房行业的声音说:行业从来没有的先例,这是哗众取宠吗?

宝家清楚,正是因为难做,所以才有价值;正是因为行业从未有过,这条政策才更加有意义。

首先,行业良性发展需要信用机制。越来越多热钱涌入市场,但行业性的客户利益保障体系还未建立,必然产生一些逐利行为,如何在乱象中维护客户利益?

在营销阶段,用无效合同低价签约,中途坐地起价,恶意增项,导致业主预算严重超支;

在采购阶段,建材配置清单含糊其辞,既没有品牌标准,也没有型号数量要求,甚至买到假材料;

在建设阶段,打着标准化的幌子,实际上还是临时招募当地工人,没有项目交付品控体系,工程质量不忍直视;

在交付阶段,没有验收清单和交付标准,要求整改却推三阻四,交付遥遥无期;

在售后阶段,豆腐渣工程质量问题无人可找,或是项目公司踢皮球,维权无门只能哑巴吃黄连;

……

事实上,这些情况都是业主找到宝家求助时讲述的亲身建房经历。自建房行业的入门门槛非常低。一个施工队,加上包工头就可以成立一家公司。进入门槛虽低,但做好很难。想要做好,就涉及到产品研发、团队建设、组织供应链、管理工人和标准执行的能力,每一个关卡都会影响到一栋房子的质量。

宝家建造乡村别墅实拍图

这也是宝家提出“入住三个月不满意包退”的起因。乡村别墅标准化建设这个行业模式几乎是宝家一手带起的,宝家称希望它能够良性发展,坚持客户为中心的优质企业能够生存下去。

《有限与无限的游戏》开篇便提到“世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏,另一种为无限游戏。有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。”

宝家当前的目标并不是在游戏中胜出,而是把自己开创的行业品类的游戏延续下去。毕竟,无论从哪个行业看,自建房都还处于行业早期,市场培育尚需时日。

一套完善的行业信用机制,对于行业的长期发展至关重要,除了提出“入住三个月不满意包退”政策,宝家还将联合行业内上下游力量,推动建立更全面的行业规范制度。我们也呼吁更多自建房企业,良性竞争,尊重市场,为价值创造者留有空间。

第二,以客户为中心,意味着需要有保护消费者核心利益的举措。无论是建房还是装修,无论是富翁还是普通人,都会面临的问题是一旦签约开工,消费者就成为弱势群体。

这是由行业特点决定,建筑行业专业度非常高,涉及许多技术细节,从未接触过的客户容易被欺瞒,而行业缺少信用机制让消费者投诉维权没有门路,只能哑巴吃黄连。

宝家推出“入住三个月不满意包退”服务,相当于给消费者一把尚方宝剑,主动权掌握在消费者手里,别墅出了问题,消费者可以拿着合同寻找法律支持。

用平台的力量为消费者利益护航,并不是宝家原创。2011年,美团也在生活服务行业率先开启“过期退”政策,在今天看来,这是简单又理所当然的举措,在当时也掀起轩然大波,但时间最终给了王兴答案。

同样,宝家也是信奉长期主义的企业,相信只要坚持以客户为中心,提供更好更有品质的服务,消费者会感知到。

当行业开始关注营销和利润蒙眼狂奔,宝家选择停下来。当客户选择由宝家来为他们建设一栋承载家族团聚梦想的居所,这是郑重的委托,也是宝贵的信任。

投我以木瓜,报之以琼琚。

宝家内部争论多次后,依然选择用企业的力量为客户兜底,对结果负责;选择将企业利益与客户利益绑在一起,共同做好一件事。

第三,宝家敢于提出这条政策,是基于对自身交付品控体系的信心。所有新生事物都要遭受一段时期的非难与磨砺,宝家和“入住不满意三个月包退” 目前就是这个阶段。

随着政策影响像涟漪一样扩大,宝家也像树起来的靶子,受到来自同行的恶意抹黑:要是对自己的房子有信心,怎么会提出这样的政策?

这种不合逻辑的话都不需要反驳。如果对自己的交付没有信心,又怎么敢做出这样的承诺呢?其实,与其去质疑一条如此捍卫客户利益的*承诺都要被质疑,那为什么不去质疑那些不做出这样承诺的企业呢?

我们应该鼓励企业往正确的方向行走,而不是揣以恶意去猜测新格局的诞生。

2019年开始,宝家持续做交付品控体系优化。例如,农村自建房*的问题在于行业没有标准、规范,及可验收的一套办法,能不能给到客户确定的验收标准呢?

于是宝家相继发布《乡村住宅技术营造白皮书》企业版和用户版,给了客户考察工人施工的“参考书”;

许多业主找到宝家是因为自己在外地工作,无法经常回家监督施工,又担心项目质量,有没有办法能让客户安心呢?

于是项目工地各个角落安装摄像头,推出“云监工”系统,无论身在哪里都能清楚看到项目实况;

业主来到工地巡查,看不懂工人的操作,能不能给他们提供一个工具,清楚直观看懂施工工艺呢?

于是今年项目工地开始了清单式管理,将工程按阶段划分,施工标准被做成挂历悬挂在项目工地上,外行人也能看懂。

宝家还有项目监理制度、口碑制度、业主直接裁撤权的制度保障,没有达宝家标准的,就必须进行拆除重建。

近三年发展间,宝家开始展现规模效应带来的优势。已经建设并交付了几百栋自建房,逐步形成了一套标准及管理机制,让产品品质越来越稳定。

客户的口碑和转介绍率是*的佐证。在过去的装修领域,互联网装修行业的客户满意度数基本上不会超过50%。但是现在基本上82%的宝家客户自愿转发朋友圈做口碑宣传,且转介绍比例能达到1:3,这对于自建房行业来说实属不易。

宝家内部有一本“内参”,来自业主和一线项目经理的投诉吐槽,上个月还上线了“宝家业主吐槽月”,每项建议负责项目施工管理的标准中台部门会将这些建议落实。现在的一个明显感受无论是业主群的投诉还是项目经理吐槽都少了很多。

因此,宝家提出这样一条业主利益保障条款,是有对自身的产品和交付有把握后郑重提出,并不是空中楼阁,6月、7月建房的客户作为*批享受这条服务的业主已经签了合同,目前项目进展非常顺利。

6

Think more:宝家将去往哪里?

推出“入住3个月不满意包退”服务宝家客户服务的*步,如何支撑这个政策更重要,围绕客户需求持续深耕,构建更全面的乡村美好生活图景?

商业设计的层面,宝家对行业规模、集中度、发展阶段有自己的判断。看到的是蛋糕上的草莓,还是整个蛋糕,决定着策略和打法。宝家相信这个行业有更大想象力,目前还不想为它设定边界。

目前,宝家将持续优化产品体系和品控体系,让乡村生活比城市更美好,逐步解决行业交付不稳定的普遍现象,将非标工地变成工厂,将农民工变成正规军。

接下来,更重头的戏码聚焦在新工艺新材料,开启信息化建设进一步保障交付的稳定性,用技术提升效率。

此外,宝家正在和京东、天猫等平台磋商,为业主提供家装套装,将“省心服务”覆盖更广,开启产业级配套服务,与更多优质家居品牌合作,将宝家作为平台,增加更多产业链上的优质资源导入。

这些蓝图,依然还是围绕“客户要什么,我们就给什么”来描绘的。

无论模式、产品、制度如何创新,不变的初心是当客户利益与公司利益发生冲突时,优先保护客户利益。

面对快速变化的市场和时代,更应该找到那些不变的东西并且坚持下去。把客户利益放在*位,从模式探索之初就是刻在宝家企业基因里的底层逻辑。时至今日,在面对新的行业格局,宝家依然认为坚定地认为保护了客户价值,企业才能有价值。

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结语

蔡元培在1919年5月9日突然辞去北大校长时,留下的辞职信上写道:“我倦矣!杀君马者道旁儿。”看客的赞扬声或者辱骂声,都是能累死骑士和骑士胯下骏马的。

因此,宝家也恳请大家给我们时间和空间,既不要“捧杀”,也不要“棒杀”。宝家所在的市场是一个会长期存在的市场,这就需要长期有耐心地去考虑、布局、投资和建设。这意味着宝家要有能力承受长期被误解。这很难,但这也是宝家想要更进一步所必须经历的。

宝家称,以客户为中心,把信用作为行业的基石,虽千万人,吾往矣!