消费品创业3.0：进军传统巨头腹地，从确定性中寻找可能性

消费投资的风口，久兴未艾。

从无糖气泡水到风味燕麦奶，从国风美妆到药妆日化，关于“消费升级or消费降级”的讨论从未平息，面对消费这样一个极其宽广且分散的赛道，我们也一直在试图找出一个通用逻辑，帮助大家找到其中的优秀玩家。

本文谨作为阶段性的心得总结，一共分为四个部分：*个部分是我们对于消费品投资的思考，第二部分是为什么能在这个时间点做消费品投资，第三部分是对于具体机会的一些总结，第四部分讲讲到底要投什么样的消费品公司。

主要结论

1.消费品投资将从“有品类无品牌”逐步升级为“重塑传统大单品”。

2.消费品的“复合型需求”将越来越多，需求的侧重点也在变化，未来也会有更多的细分需求被挖掘出来；

3.媒介的迭代是当下这个时间点消费品爆发的核心原因，新渠道的出现和老渠道对新品牌的扶持也会提供很多助力；

4.未来消费品品类的创新将源于新解决方案和新场景延伸，而品类的迭代则将基于新人群的成长和新价格带实现，在市场集中度和用户忠诚度均较高的领域或将出现新龙头品牌；

5.有潜力的创始团队不但应该具备充足的产品力，还需要拥有对于媒介、运营、品牌和渠道的深入认知。

01、为什么要投资消费品公司？

从“前风口”移动互联网，看消费投资特征

过往早期投资机构主要聚焦在移动互联网领域，投资逻辑是在“低确定性的情况下不停的追求高可能性”，他们的共同特点是市场对于该路径能否取得突破存在争议，但一旦成功就是一个巨大的商业机会，投资人往往可以通过相对小的试错成本换来巨额回报，可以说早期投资的魅力也正在于此。

基于这样的思考路径，当时的消费赛道并未引起投资人足够的关注，一个关键原因是消费品投资的确定性相对较高（再不济也可以做成一个生意），但可能性却往往较低，想象空间不大。然而随着经济的快速发展，主流消费者需求的迭代升级，关键渠道媒介的快速迁移，供应链的升级等多种要素的叠加，今天消费品公司的天花板正变得越来越高，无论是贵州茅台或是海天味业，上一代千亿市值的消费品公司已然不在少数。

如果从需求角度对移动互联网产品与消费品进行拆分类比，可以发现以下异同（见下图），限于篇幅我们不展开讨论。但可以确定的是，从追求“可能中的确定”到追求“确定中的可能”，主赛道的转换必然意味着投资逻辑的变迁，而这种变化或许将对未来投资行业格局都产生重要的影响。

消费品投资2.0-3.0的进阶

按照“品牌忠诚度”以及“市场集中度”为坐标轴，我们可以对市场上已有的消费品类进行如下划分（见下图）：

在消费升级2.0投资时代，大家投资消费品普遍遵循着一个原则，即寻找“有品类无品牌”的赛道，也就是所谓的第三象限；在这个象限里面诞生了类似“三只松鼠”，“良品铺子”，“劲仔小鱼”等数家非常优秀的公司，如今这一象限的部分赛道仍旧有着极大的吸引力，比如火锅底料和彩妆，但随着媒介通路的剧烈变化以及需求从量变到质变，我们认为下一代消费品投资的目光更应该聚焦到*象限。

*象限的特点是品类普遍被传统企业“霸占”，这一领域已经有着大量规模体量巨大的知名品牌，但面对人群的迭代和不断崛起的新需求，巨头企业们正表现得越来越有心无力，而这也给了“后来者”通过优质大单品完成迭代超车的机会。

巴菲特曾说人生就像滚雪球，最重要的是发现长长的山坡和厚厚的雪，“长坡”即指行业的天花板足够高，“厚雪”则是增长的趋势足够久；从这个角度来看，消费迭代或许将是今后10年里不输于移动互联网的大机会。我们相信，在速冻食品、饮料、乳制品这些大赛道上，未来都将诞生一批万亿级龙头企业，而这些年轻创业公司的崛起，就是我们眼中的“消费3.0”。

02、我们看到了哪些不一样的变化？

无论是投资还是创业，都是在变化中找机会，这要求我们首先确定要哪些东西是变化的，哪些是不变的？接下来我们将从需求、媒介和渠道等几个角度，来分析消费品投资中的“变”与“不变”。

需求：消费变迁的底层逻辑

我们在做消费品投资的时候，一直秉承一个观点：即消费者的需求本身是没有变化的，但是需求的侧重点在变化，或者说更多更隐形的需求被挖掘出来了。这里面主要有三个趋势：

消费者对于产品本身的需求，正在从单一向复合转变。比如米面粮油等基础消费品，以前是人们只需要满足果腹即可，但变成了既要能充饥又要好吃健康。

用户复合需求的侧重点也在不断迁移。举例来说，曾经对于饮料需求的优先级排序是“好喝、解渴、健康”，现在变成了“健康，好喝，解渴”，比如今年大火的元气森林，就是在碳酸饮料这个大赛道里面提出了新的解决方案。

更多垂直细分的需求场景不断出现。从国内外消费大趋势来看，更多更隐形的需求正在被深入挖掘，更多侧重完成某一项功能、甚至只完成某一项功能的产品不断推出；不同于传统的单一型需求产品，这种针对“垂直型需求”的产品更专业且功能细分颗粒度极小，例如护肤领域的HFP、薇诺娜和服装领域的lululemon便是典型代表，我们相信未来消费品的机会也深藏其中。

放大镜与加速器：媒介的剧烈变化

另一个需要关注的变化是媒介。消费品需求本身的变化本来是缓慢、循序渐进的，但是传播媒介作为品牌与用户连接的桥梁，近年来的迅猛发展是新品牌能够快速捕获用户的关键所在，事实上起到了“放大镜”和“加速器”的作用。

从早期的图文到现在的直播、短视频，新旧媒介之间的变化主要呈现在以下三方面：

主流投放媒介发生巨大变化。抖音，快手，朋友圈等平台已经占据了消费者大部分的娱乐时长。

流量入口愈加碎片化。抖音、快手、淘宝直播等多强聚集状态的本质，是愈加的分散、去中心化的表达。随着新媒介的出现和迭代，用户感知到产品的方式更加多样，接触时间点也更加分散，而品牌也因此扩大了链接用户的操作空间，能更及时地根据用户新需求进行产品快速迭代。

KOL，KOC等的快速崛起。流量平台的快速爆发为更多专业型选手和销售型人才提供了充分的表达空间。相比于传统媒介，他们距离用户更近，可以通过视频的进一步加工、出镜人物的表达等，直指用户痛点，而新品牌也可以依托他们的成长迅速建立以及不断维护与用户的关系。

线上线下渠道的不断迭代

在用户需求和媒介的变化之外，我们观察到近几年线上和线下的渠道也在不断发生着迭代。

从线上渠道来看：

直播带来了持续增长红利。直播本身作为新的交易转化形式，平台会倾斜更多的流量。尤其是抖音快手等急需将内容转化为利润的新兴平台，更多的内容生产者会通过多平台直播带货的方式来实现收入。

存在“媒介即渠道”，在大流量平台上完成交易闭环的趋势。例如抖音快手相继推出小店，在平台完善交易链条的过程中一定会扶持更多新的平台原生品牌。

大电商平台推出新品牌扶持政策。成熟的电商平台为了提高或是保持平台本身的活跃性以及对品牌方的影响力，已经纷纷开始推出对新品牌的扶持计划。

从线下渠道来看：

CVS渠道增长迅速：711、便利蜂、全家、地方连锁店等快速铺开，2013-2018年CAGR为8.9%。

精品超市渠道兴起：ole、永辉等精品超市门店已超过600家。

集合店、体验店等新业态风头正盛——集合店：集购物、娱乐、体验功能于一身，如美妆集合店HARMAY、家具集合店1kg、零食集合店RDD等；折扣店：低价取胜的低价产品店，例如快消品特卖界的黑马好特卖；生活方式店：空间和品牌相互赋能，比如言几又、单向空间等。

这些不断迭代的线下渠道正在从承接传统品牌，渐渐转向主动寻找高质量的新品牌，同时承担着品牌曝光和提高销量的功能，对于不断涌现的新消费品牌来说是极其重要的战略阵地，因此我们在和创始人交流的过程中，也会着重考察全渠道的视野和操盘能力。

03、消费品创业有哪些机会？

品类迭代的机会：

所有的消费品都值得被重做一遍

对于年轻一代消费者来说，传统品牌的吸引力正在下降，其公司内部的组织结构等问题也逐渐暴露出来；而在流量争夺的战场上，创业公司也往往可能更胜一筹，巨头们曾经擅长打法的日渐力不从心；随着越来越多老牌快消公司的职业经理人、成熟电商操盘手等人才加入新兴消费品牌的阵营，创业公司开始吹响攻城略地的号角，而我们也明显感觉到新旧消费品公司的核心能力点都在发生巨大变化。

新需求催生了新功能，人群的分层和更宽阔的商品价格带，也正为更多新品类的扩充带来了机会。在我们看来，人类所有的消费需求都可以分为三类：基础需求（活下去）、享乐需求（活得好）和功能需求（活得久），而通过价格和需求两个维度进行拆分描述，可以得出一张囊括消费品迭代方向的趋势图——其中横轴代表价格从低到高，纵轴代表需求层次从低到高。

一个很有意思的现象是，所有的箭头都在指向中央的位置——换句话说，未来很大部分新品牌的诞生，或许就将集中在“价格合理+物超所值”这个区间内。那些通过新的功能设计或包装迭代，实现了价格提升的品类；以及那些通过成本控制和*性价比降低价格，最终覆盖到更多未满足人群需求的品类，都是值得重点关注的方向。

品类创新的机会

基于上述的分析，我们将未来消费品品类的创新归纳为两个方向：新解决方案和新场景延伸。

其中新解决方案是指新功能产品的制造——比如以前我们用洗衣粉和扫把，现在用洗衣凝珠和扫地机器人。这些品类的特点是通过新技术为旧场景提供更好的解决方案，由此激发出新需求。

使用场景的延伸则是对现有产品的改良，以实现目标人群的扩大和市场规模的倍数级扩张。比如rio是将原本属于酒吧的预调酒消费场景扩大到了家和餐厅，速热水机则是把使用场景从居家扩展到了外出旅行等。

04、什么样的消费品项目值得投资？

进击的后浪：如何选择创始团队？

无可否认的是，创始人是团队早期投资的核心。目前，我们见到的典型创始团队可以分为以下几类：操盘手、职业人、转型者：

操盘手：曾做过淘品牌操盘手或代运营，或是这几年新品牌公司培养出的新生代。操盘手们的优势在于懂流量、懂套路，擅长快速起量，但可能在产品思路、用户需求和品牌打造的思考上相对较弱；

职业人：职业人则大多来自宝洁、联合利华、雀巢等大快消集团，他们懂营销和战略，但从0-1的冷启动能力、流量投放的执行手段可能稍有不足。

转型者：转型者多种多样，有投资人、互联网人，也有背靠上市公司的二代。他们经常有一些关于产品的奇思妙想，但落地能力需要重点考察。

品类判断的三个标准

与创始团队同等重要的是品类的选择。面对*宽阔的消费赛道，哪些新品类最有可能获得成功？我们选用了这三个指标作为判断标准：

不可替代性：包括成瘾性（例如烟酒茶咖啡）、原材料供给的稀缺性（是否能垄断上游原材料，如蒙牛和伊利）、独特的体验感（如槟榔、可乐等）以及研发附加值（竞争对手的模仿成本，如工艺难度、技术壁垒的高低）等四个方面。

渗透率：一方面看品类的电商渗透率，*那些透率低又可以被线上化的，比如之前的良品铺子和三只松鼠；另一方面看市场渗透率，*市场渗透率低但成长空间大的品类，比如几年前的电动牙刷。

延展性：一是看该品类拓展到研发、销售其他相关品类的难易程度，比如小家电类可以从速热水机切入净饮机或咖啡机；二是看该品类在不同人群/不同渠道间拓展的难易程度，比如Outer从一款户外沙发延伸到整个户外生活领域。

看消费，见未来

古今中外，优秀的消费品公司都会有自己的核心护城河，成熟的消费品公司的护城河尤其明显。而对于早期投资，就需要观察这些新品牌可以在哪里建立起根据地，从而形成自己未来的竞争壁垒，这其中的因素可能包括：

拥有非常强的产品力。包括*于市场的用户洞察力，审美能力，设计能力。通过强产品切入细分的快速增长的人群需求，且需求本身具备很强的延展性。如Lululemon切入瑜伽人群，泛化成生活方式品牌。

拥有核心技术。能够围绕自己的核心技术去做产品线的延伸，更多见于研发附加值高的品类，如戴森用风力技术在家电领域做产品线的扩张。

能够搭建一套新的运营体系。通过把握基础设施的变化，建设新的运营系统，如*日记利用微信生态，直播，短视频媒介建立起来新的商品上新、用户维护体系；元气森林基于创始人游戏基因搭建一套快速推新品，投放测试的打法，颠覆了传统饮料公司的上新速度。

结语

作为一个抗周期赛道，只要社会还在向好发展，消费市场就不会真正萧条，消费创投便不会销声匿迹，我们对消费投资的思考也不会停滞。

变化的是产品形态和媒介设施，不变的是人们对于更方便、更美好、更健康生活的追求。未来的消费行业成长之路走向何方，我们也将持续关注、拭目以待，欢迎大家共同探讨指正。