优衣库市值超越ZARA，柳井正如何从失败中学习成长？

柳井正通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，开启了扩张之路。

优衣库的母公司迅销公司股价持续上涨，2月18日总市值达到10.96万亿日元（约合6704亿人民币），超越了ZARA母公司Inditex（当日市值为813亿欧元，约合6371亿人民币），成为全球市值最高的服装零售商。迅销创始人柳井正实现了自己在2011年定下的一个小目标：2020年成为全球*的服装零售商。

同样在中国市场有门店和零售网络，同样是受到疫情影响导致营收和利润缩水，为什么领导优衣库的迅销比Inditex增长得更快？

优衣库走对了“两步棋”。

一

优衣库的“两步棋”

优衣库为迅销贡献超八成的业绩，为迅销公司股价连续上涨做出主要贡献。

首先，门店重押中国市场。

中国是全球最快复苏且*实现正增长的经济体，也是优衣库*的海外市场。截止2021年1月，优衣库在中国大陆开店800家（超过其全球门店数的三分之一），与日本本土门店规模（815家店）相当，但中国市场的利润率更高。优衣库2020财年数据显示，截止2020年8月，大中华地区 ( 中国大陆、中国香港及中国台湾地区 ) 的营业利润率为14.4%，高于日本的13%。在可预见的未来，优衣库在中国市场依旧将保持高速增长。

ZARA门店布局恰好相反，仅有2成门店在亚洲，中国大陆只有200家左右，约7成门店在欧美市场，而欧美尚未控制住疫情传播，经济也未复苏。

其次，优衣库在中国的数字零售业务发展迅速。

2020财年显示，迅销集团电商销售在总销售额中的份额从11.3％提高到了15.6％。2015年到2020年，优衣库连续6年成为天猫双11的男女款服装销量榜首。2016年，迅销公司在中国市场首创“线上电商、线下门店”相融合的数字化零售模式，数字化进程超过ZARA、H&M。

不过从营收数据看，迅销公司还不是全球*大服装企业，位居第三，Inditex位居*，瑞典的H&M位居第二。考虑到2020年的艰难时刻，能实现9年前定下的小目标“成为全球*”，是一件值得高兴和骄傲的事情，不过迅销创始人柳井正却说，“我曾经是这么想的，如今觉得这没有意义。”

二

柳井正：更重要的是成为*的公司

他说，“现在不是追逐量的时代，量固然重要，但更重要的是必须把企业治理成为*的公司，成为全球最受人尊敬的公司。我一直以来就想做出好的商品，并和优秀的人一起工作。”

这是“自认不会做生意”的柳井正一直努力的目标。他从进货、陈列货品等基层工作做起，因为不懂经营，气走了几乎所有老员工，只剩下一名员工。1994年，公司在广岛证券交易所上市，成为日本*的服装零售商。但在前期长达十多年的时间里，优衣库的口碑并不好，“便宜没好货”。如今，优衣库在全球成了“低价、高品质和时尚的基本款”代名词，旗下的U系列、T系列等服装经常一上架就被抢购一空。

这个逆袭过程，优衣库经历了重重失败，柳井正形容是“一胜九败，做十次有九次是失败的” 。企业经营都会经历失败，但优秀的企业和企业家会从失败中学习成长。

柳井正就是一个善于从失败中学习成长的人，他面对经营失败的心态是“可以一胜九败，但不容许一蹶不振的失败”，“要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材”。

他还把经营优衣库的经验教训整理成23条经营理念，塑造了日企中少有的容忍失败、在失败中快速学习成长的企业文化。我们选择其中4条经营理念，分别从优衣库的商品定位、经营管理创新和市场扩张等方面进行解读。

1.顺应和创造顾客的需求，把基本款做到*

“要顺应顾客的需求，创造顾客的需求”，这是柳井正总结的*条经营理念，他认为这是做生意的根本。在这个理念的指引下，优衣库一次次打磨和迭代自己的产品，把基本款做到了*。

从“便宜没好货”到“低价高品质”

1980年代，美国的GAP、阿迪达斯等休闲服装品牌大火，受此启发，柳井正想在日本开一家“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”的零售店。1984年，他在日本一郊区开了优衣库一号店，用大卖场、顾客自助方式卖休闲服。

优衣库的产品定位是日常生活中穿着舒适、男女老少等各个年龄段都需要的基本服装，目标是“以市场*价格持续提供高品质的商品”。为了实现低价，优衣库自1987年采取从零售门店起步的SPA模式：开发自主品牌的商品，委托生产厂家“特别订货”，然后在自己店里销售产品。九十年代日本经济低迷期，优衣库的低价休闲装满足了消费者追求“低价”的心理，得以快速发展，成为日本*的休闲服装零售商。

但优衣库的口碑不好。从对顾客的调查问卷中得知，有顾客为了不让人知道买的衣服是优衣库，特意把优衣库的标牌剪掉。为了更清晰地听取顾客的意见，优衣库1995年在报纸杂志上刊登了广告，征集对优衣库的不满意见，收到了1万多条负面意见，几乎都涉及商品质量，“运动衫洗了一次就脱线了”“T恤只洗了一次，领口就松了”。

这些反馈意见让柳井正下决心管理好“生产管理”环节，提高优衣库服装质量。他分别在广州和上海成立生产管理分公司，派日本技术师做技术培训，改善生产流程，严格按照日本品质标准组织生产。然后和原料供应商合作，打通商品规划和生产环节，终于研发出一个好的产品，“物美价廉”的摇粒绒衫。

摇粒绒是主要用来制作登山服和滑雪衫的一种面料，轻薄、保暖，主要生产商是一家美国公司，成本价格太高，不适合用来制作低价日常服装。柳井正认为这种面料具有很大的市场潜力，于是开始自主研发，生产出了质量更好、更低价的摇粒绒面料。1998年秋冬，优衣库推出1900日元的摇粒绒衫，价格是同类产品的三分之一，大卖200万件。1999年秋冬，销量同比翻了3倍，卖出850万件。2000年秋冬，优衣库推出51种色彩的摇粒绒衫，卖出2600万件。摇粒绒一炮而红，据说当时日本三分之一的人都穿优衣库摇粒绒衫。与此同时，优衣库加快开店速度，直营店突破500家，销售额突破1000亿日元。

摇粒绒的畅销，让优衣库立住了“低价高品质的基本款”形象，满足了绝大多数人对日常服装的需求。柳井正说，“优衣库要做的服装，和总是追赶流行趋势的快时尚相反，我们要做的是可持续性服装......我希望今年您买了我们的服装，十年之后还可以拿出来继续穿。”

正是基于这样的品牌定位和产品实力，优衣库总能在经济不景气的时候表现出色，逆势增长。比如2008年金融危机，2020年新冠疫情危机，优衣库的销量依旧惊人。一个重要原因就是优衣库满足了大多数人追求“低价”的心理需求。

从“不好看”到“时尚系列”

成为低价、高品质的基本款之后，优衣库遭到了另一种吐槽：不好看，容易撞衫。口碑下滑，优衣库的业绩也开始下滑。

面对这次难题，柳井正选择挖掘顾客吐槽背后的真实需求。

他首先坚持优衣库的基本款定位，“我们是一家重视服装基本功能的时尚服装店”，其次他解读顾客的需求是，“因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，所以功能性和时尚性应该追求合理的平衡”。

2006年，优衣库推出了设计师合作项目，邀请认同优衣库“基本功能”理念的大牌设计师开发时尚系列，由此开创了很受欢迎的设计师联名款系列，其中*“一上市就秒断货”的系列有三个：

优衣库与法国时尚超模Ines De La Fressange 2007年推出的法式风格的Ines服装，为优衣库日常服装融入了法式优雅；

优衣库与“极简时尚”风格的德国设计师Jil Sander 2009年合作推出的“+J”系列服装；

优衣库与前Hermès的创意总监Christophe Lemaire 2015年推出的“U系列”。

优衣库把基础款和经典款融入一些流行元素，以更合理的价格、更快提供给消费者，同时更新了品牌理念，“Lifewear服适人生”和“Made for all为所有人生产服装”。柳井正说，“我们不觉得服装本身有个性，而是每个人有自己的个性，可以透过他选择的这些零件（服装），去体现他的个性。”

这种“零件”概念不仅融入了优衣库的服装设计，还融入了优衣库的店铺设计，两者都是优衣库的经营重心。

2.以*与顾客直接接触的商品和商场为中心，重视“店铺设计”

柳井正总结了另外一条关于顾客需求的经营理念：必须以*与顾客直接接触的商品和商场为中心。他说，“不管你在公司里做什么工作，你都应该思考，你的工作与顾客、商品和商场之间的关系是怎样的，你是如何认识商品和商场的，将来应该是怎么样的一种状态，你怎么做才可以为商品和商场做出贡献。”

既然以商品和商场为中心，那两者的设计风格必须保持一致。

2005年，优衣库海外市场销量不佳，被吐槽服装不好看。为了改变“不好看”的品牌印象，柳井正聘请了当时新锐日本设计师佐藤可士多担任创意总监。佐藤向柳井正直指优衣库存在的问题：早就失去新鲜感，品牌的价值也十分模糊。他认同柳井正说的“服装是零件，个性在于人的搭配”的理念，想从这个理念出发对优衣库的整体设计进行改革。

佐藤先将“UNIQLO”的暗红色logo改为纯红色，字母对齐排版，体现“零件”化的概念。

在店铺呈现上，佐藤一改优衣库“大卖场”风格，他在纽约设计的全球*家旗舰店，面积超过500平米，以“整墙陈列”呈现服装，这种磅礴大气的简洁风从此成了优衣库旗舰店的风格。

2007年，佐藤在日本原宿旗舰店推出“罐装T恤”设计，把每件T恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500种T恤整墙陈列，这样既节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，还为顾客带来了新鲜感受。这让优衣库的UT系列成为受欢迎的时尚单品。

在全球化扩张的过程中，优衣库靠这种创意新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被视为具有时尚感的品牌。有趣的是，优衣库之后又把这种设计理念反过来用到了日本店铺的设计上，因此在本土市场也被视为时尚品牌，玩了一把“出口转内销”。

3.强调速度、干劲、革新和执行力，提高库存周转率

这一条经营理念和迅销公司的名字相呼应。1991年，柳井正将公司改名为“迅销（Fast Retailing）”，以此说明速度对企业经营至关重要。即使失败，也要快速发现并快速止损，要具备能快速发现失败、及时纠错的能力。在经营上，公司必须基于“快速”这样一个理念，建立公司的组织体系、流程以及会议制度。

这条经营理念来自柳井正对公司供应链管理的改革上。服装零售公司要想提高盈利，最重要的一个环节是做好供应链管理，提高库存周转率。2014年，优衣库的库存周转率平均是83.72天，快于ZARA的90天。优衣库怎么做到的？

这就要提到1998年柳井正在优衣库实行的ABC（All better change）改革。

ABC改革，精细化运营

ABC改革主要包括生产、店铺运营、库存管理等方面，目的是让优衣库掌控商品企划、面料开发、生产加工、物流销售等各个环节，提高产品生产与顾客需求之间的匹配度。

生产方面，优衣库通过“少而精”来提升掌控力。一方面，把中国的生产厂商数量由140家压缩至40家，增加单个工厂订货量，进而拥有专用生产线；另一方面，精简SKU数量，提高单个SKU订货量，降低采购成本，同时改善面料和缝制质量，形成高性价比优势。

店铺运营方面，优衣库推行店长责任制。

不同于其他服装零售企业的“总部发布命令，分部只管执行”的管理方式，优衣库建立的是以店铺是中心的公司运营方式，推行“超级明星店长制”。门店是主角，总部是处于支持地位的配角。店长只要遵守*限度的公司经营原则，其他一切自由裁决；实行奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金拿多拿少，完全看店长的经营努力。

这种经营制度赋予了店长们很大权力，也激发了店长们的创造性。店长可以根据门店的位置、客源，自行决定调整订货量、促销产品、促销价格、商品陈列、店铺运营方式等。当发现门店有滞销品时，店长可以向总部申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。

库存方面，优衣库实行以周为单位的精细化运营，快速去库存。商品上市后，公司每周例会根据其计划销量和实际销量之间的差距，对所有商品按颜色、尺码调整促销和生产计划，以周为时间单位快速促销。如果销售超出预期就会追加生产，低于预期就停止生产并限期降价来促销。

4.对失败进行彻底分析

柳井正有一条关于失败的经营理念，“要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材”。这条经营理念指导了优衣库的海外市场扩张过程。

伦敦的失败

2001年，优衣库开始海外市场扩张，首先进入伦敦。柳井正宣布“3年里开出50家店铺”，“3年扭亏为盈”。

2002年，英国的优衣库门店增加到21家。2003年，优衣库伦敦市场闭店16家，只留下5家店。优衣库首次进军欧洲市场以失败告终。

柳井正进行了深刻反思，失误在自己。

首先，他以为把日本成功开店的经验复制到海外市场就可以了，其实大错特错。

他选择先在伦敦开店，一个重要决策标准是能否在很短时间内迅速开店，形成统治优势现象。这个判断是日本开店的经验，在某一个地域集中开店，当门店达到一定数量后，销售会一下子上升，出现所谓的统治优势现象，消费者才能建立品牌认知，周转率会提升，开始盈利。当时在伦敦开店，柳井正以为只要开出50家店，自然会开始盈利。但优衣库在欧美市场还没有形成“效率”和“效益”的正确判断。更严重的是，优衣库对伦敦市场的研究不到位，商品策划不对味，比如在日本夏季热销的T恤在伦敦卖不动，再加上高租金、开店所需的人事费、装修成本、信息系统、研修培训等方面的大投入，“最终没有一家店盈利”。

其次，选错了管理者。当时伦敦市场的负责人组建的经营团队不符合优衣库的企业文化，管理层级僵硬、店铺管理混乱，并不认可优衣库的“快速执行”“团队一竿子做到底”的理念。

伦敦市场失败的经验教训，让柳井正在拓展中国市场时更加谨慎，不盲目追求开店速度，而是开一家店盈利后再开一家。为此，优衣库在中国率先引入了“成本周度核算制”，每周拿到各个店铺的经营数据，数据化店铺的问题，目的是控制风险。优衣库想先找到可盈利的库存周转率、打通供应链、提升单店坪效后，再考虑扩大开店规模。

但直到2005年，中国市场仍未盈利。

中国市场的重新定位

优衣库再次对失败进行彻底分析，发现在中国延续日本的“低价高质量”的品牌定位，不起效果。中国市场庞大，服装生产供应链完整且效率高，不缺“更低价”的服装。在2002-2005年的中国，追求低价的顾客群对“高质量”的需求远远低于更低的价格，所以在低价服装品类里，对比中国本土服装品牌，优衣库的品牌认知一直很模糊。

2005年，优衣库开始改变品牌定位，目标群体调整为一二线城市中更在乎性价比的“中产”人群，把中国市场的服装价格调高10%-15%，但比欧美时装价格低，主打为客户提供优质的服务，比如叠得整整齐齐的服装，方便用户自取试穿，简洁大气的店铺设计，免费裁剪衣服等等。

这个品牌定位让优衣库的销量开始提升，规模化快速开店，形成统治优势现象。2012年，优衣库中国店铺数已经超过了ZARA等欧美快时尚品牌。2013年，优衣库在上海开设全球*的旗舰店，占地8000多平方米，比东京旗舰店和纽约旗舰店都大。中国成了优衣库*的海外市场。

新的品牌定位让优衣库打开了中国市场。但真正能抓住中国市场成为*，优衣库靠的是借势中国电商的发展。

从在线零售到数字化零售

把优衣库定义为一家科技企业的柳井正早就注意到中国在线零售市场的重要性。随着互联网的发展，中国的移动支付、物流配送和生产供应链、线上营销等电商各个环节都处于全球*水平。

2009年4月，优衣库入驻天猫，开启在线零售模式，销量暴涨，不仅让优衣库的知名度迅速提高，还把衣服卖到线下门店暂时无法覆盖的地方。从2005年到2020年，优衣库连续6年成为天猫双11促销服装*的品牌。

优衣库还组建了数字营销团队，60％~70％的营销活动都在线开展，比如在微博、微信等社交媒体平台发布内容和创意，吸引用户并收集用户反馈。

线上零售的飞速发展没有减缓优衣库线下开店的速度。柳井正认为，电商和实体店的融合是未来新零售的趋势，线下门店同样很重要。

2016年， 优衣库首创线上线下融合的模式，用户可以线上下单、线下取货，门店相当于半个仓库。线上接到订单，店员把货物交给前来取货的顾客。2018年，优衣库推出掌上旗舰店，打通官网、官方APP、微信小程序、线下扫码的四大入口，顾客可以线上下单、查看附件门店的库存情况、获取最新服装资讯、优惠以及穿搭建议，线下可通过扫码购获得产品的详细信息及库存情况，店内试穿和购买，甚至可以在出差的情况下异地取货等等。

如今迅销集团的电商销售在总销售额中已占到15.6％。柳井正说，“中国的电商和支付系统发展很快。如果能将电商和现有门店巧妙地结合在一起，销售额完全可以达到2万亿日元”。

迅销公司把从中国市场积累的数字化零售的经验，往日本和其他海外市场推广。2021年1月，迅销公司宣布在日本市场推出“UNIQLO Pay”移动支付。优衣库目前在日本有三千多万会员，通过移动支付可以积累用户购买数据，进而提高从商品策划到生产、销售等的效率。

迅销做数字化零售的目标是成为“信息型生产零售公司”。2018年，迅销与谷歌建立合作关系，利用大数据、机器学习、人工智能等技术更好地了解和洞察消费者的想法，并作出准确的需求预测，还要打通门店、公司总部、生产及物流部门的信息，建立一体化的高效工作模式和组织模式，更快、更准确地把顾客的需求转化为商品。

柳井正颠覆传统的“生产商先生产，消费者再购买”的零售模式，建立了一个AI驱动的数据化零售新模式。

三

结语

结合以上4条经营理念看优衣库经历过的失败和成功，我们才能明白为什么迅销公司在2021年能成为市值最高的服装零售企业。虽然营收上迅销还不是全球*的服装企业，但它实践的“数字化零售”和“信息型生产零售”两大战略方向是符合时代趋势的。发展过程中一定会经历重重失败，这考验“一胜九败”的经营理念和企业文化有多么旺盛的生命力。

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