对话每日优鲜徐正：上市是大干快上的节点

北京时间2021年6月25日晚间，“社区零售数字化*股”每日优鲜以每股13美元发行价登陆纳斯达克，发行2100万美国存托股，融资3亿美元。

每日优鲜赴美上市时逢美联储释放流动性拐点信号，二级市场投资人也会对重资产模式更为苛刻。开盘后，公司股价下跌超过20%。

面对市场环境变化，每日优鲜创始人兼CEO徐正表示，更关心长期战略。在参加完上市仪式之后，他在对话《棱镜》作者时表示，选择此时上市，因为“对智慧菜场、零售云业务的加速拓展有极大帮助，可吸引更好的人才，服务于长期战略。” 以发行价计算，每日优鲜的IPO市值达到32亿美元（约合206亿元人民币）。

15岁进入中科大数学系、后在联想旗下佳沃集团负责水果事业部的徐正习惯于用数学思维解构商业难题。他曾以价值链和利润作为横竖坐标轴，划分不同类型的生意，坦言每日优鲜做的是第四象限的事——长价值链，低毛利。

但成为上市企业之后，二级市场投资人用脚投票，也对增长潜力更为看重。对此，徐正表示，公司在经营方面会追求高质量发展，也在打造智慧菜场、零售云等第二增长曲线：“我们希望花出去的钱是对未来的投资，是去构建主流平台基础设施的建设，才能实现长期价值的创造，为投资人实现长期的投资回报。”

创立于2014年10月的每日优鲜在生鲜超市业态里首创并实践前置仓模式，成为中国生鲜电商解决“最后一公里”难题的解法。

“前置仓”为分布式迷你仓库，位于当地社区，离用户近，更便捷满足客户需求。招股书显示，有赖于前置仓，每日优鲜平均能在39分钟内向客户交付订单，选购4300多件食品产品。

但前置仓的便利以固定资本的前期投入作为代价。财务数据显示，每日优鲜总收入在节节攀升的同时，总成本和运营费用居高不下。2018年至2020年，每日优鲜的总收入分别为35.47亿元、60.01亿元、61.30亿元，而包括履约、市场营销、行政费用在内的运营成本则分别为57.96亿元，89.01亿元和77.74亿元。

在全行业以烧钱换规模的惨烈竞争下，每日优鲜在提高前置仓的运营效率、控制成本方面初见成效，履约费用率从2018年的34.9%持续降至2020年的25.7%。其他经营数据方面，从2018年到2020年，每日优鲜的毛利率从8.6%增加到19.4%，平均客单价已达到94.6元，为同业最高。这也是徐正所谓“有质量发展”所看重的指标。

但生鲜和零售赛道也在面临更多的巨头入场。美图、拼多多均已上线App或组建相关事业群。其中，美团将生鲜零售列为集团一级战略。面对新一轮的淘汰赛，徐正回应称，零售会长期处于多业态并存的局面。而每日优鲜也已经面对终局进行战略部署。

招股书显示，每日优鲜正采用“（前置仓即时零售+智慧菜场）x零售云”的全新战略。新战略定位下，每日优鲜不只是前置仓零售，还将采用数据化手段改造传统菜场，而零售云则试图承接传统商超数字化升级需求。

“在线超市业务很好地满足了主流用户主流需求。而零售云业务把我们多年积累的零售AI网络（RAIN）智慧营销网络系统赋能给广大的合作伙伴，帮助他们实现数字化升级的同时，自身也能获得很好的回报。”徐正表示，多业务的组合也可以实现“轻资本”模式。

”长期来看，每日优鲜的护城河来自于三方面，模式创新、技术创新和供应链。“徐正如此看待核心竞争力，“归根结底我们有一个复合型DNA的团队。”

附对话实录（有删减）：

《棱镜》：为何现在上市？担心最近美联储紧缩信号对美股估值的影响吗？

徐正：上市之后可以更好地获得公众、社会、伙伴们的信任，对智慧菜场、零售云业务的加速拓展有极大帮助。公司有长期战略，也能吸引到长期发展的人才，对长期战略执行也很重要。选择这样一个时间点，也是需要大干快上的时点，是面向未来的一个发令枪。

《棱镜》：流动性拐点期间，市场对重资产的商业模式会更加苛刻。每日优鲜如何诠释增长潜力？

徐正：每日优鲜有一个面向中国零售行业数字化终局的战略布局。在线超市业务很好地满足了主流用户主流需求。也推出零售云业务把我们多年积累的零售AI网络（RAIN）智慧营销网络系统赋能给广大的合作伙伴，帮助他们实现数字化升级的同时，自身也能获得很好的回报。多业务的组合可以实现“轻资本”模式。

《棱镜》：今年一季度的有效用户数同比下滑，前置仓总量也下滑，投资人该怎么理解，是战略收缩吗？还是选择不同？

徐正：你说的应该是和去年同期的年同比，排除掉去年疫情影响的因素的话，用户数还是在持续增长。前仓数量方面，做了面积上的变化，把一些原来的小仓变成大仓。

《棱镜》：过去十年，生鲜赛道的参与者存活率低。每日优鲜似乎是率先跑通了盈利模式。扭亏为盈的方法是什么？可持续吗？

徐正：首先，经营上要坚持有质量地增长。在这个策略下，要真正获得你的主流用户，很好地去满足用户需求的结构。业务某种程度来说，是用户结构和供应链匹配的结果。电商本质还是人和货的匹配。始终保持好用户结构、好供应链结构的时候，就会有好的生意结构。这也是为什么优鲜一直拥有全行业最健康的客单价，毛利率和履约费用率。

《棱镜》：“高质量的经营策略”我是不是能理解成“不再只为GMV而烧钱”？

徐正：还是希望珍惜投资人给我们的钱。我们的企业文化里提倡“敬畏每一分钱”。我们希望花出去的钱，是对未来的投资，是去构建主流平台基础设施的建设，这样才能实现长期价值的创造，为投资人实现长期的投资回报。

《棱镜》：但是赛道越来越拥挤。美团、拼多多等巨头也在进入，而且二级市场投资人对他们的能力更熟悉。也有新的玩法，比如社区团购似乎可以节省掉前置仓的成本。每日优鲜有什么解法，怎么诠释自己的市场地位？

徐正：纵观零售史都会有长期多业态并存的局面，背后的原因是用户有多元化的需求。所以会有everything,everyday 天天平价的平台，也会有something,someday的特价平台。这些都会满足中国超大体量的市场的多元化用户需求。

《棱镜》：今年3月，每日优鲜开启“社区零售数字化”的新定位。新定位下，每日优鲜不只是前置仓零售，还加入智能菜场业务和零售云业务，这是要发展To B的第二增长曲线吗？未来收入比例会有什么规划吗？

徐正：智能菜场业务面向中小城市切实获得了增长。通过业务组合，可以让我们有一级火箭二级火箭三级火箭的连续高质量增长。具体的财务数字在后续的财报公布时，会再披露。

《棱镜》：在生鲜和零售的长期竞争中，怎么定义每日优鲜的护城河？

徐正：在长期竞争中，我们觉得有三个核心竞争力。*个是对行业深刻的理解和洞察。我们是面向未来主流用户的主流需求，推出产品解决方案，比如在大中城市为主流用户提供一个在线超市，在中小城市提供智慧菜场，是满足中国主流用户的主要需求。这个得益于我们多年在零售业的认知和积累。第二，我们坚定地投资技术。不断投入IT、DT、IOT技术的研发，通过这些技术方案不断提高前段大规模、分布式的社区零售业态的经营效率。第三个核心竞争力是供应链。这也基于我过去的从业经历。我有IT行业多年供应链管理和经营的经验。IT行业的供应链管理在全球各行业中都是*水平。还有多年全球农业投资运营的经验。所以对生鲜的供应链有很好的思考实践，才让我们在这方面走的更坚决。长期来看，每日优鲜*的竞争优势，就来自于这三方面，模式创新、技术创新和供应链。归根结底是因为我们有一个复合型DNA的团队。

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