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大卖场的出路,不是仓储店也不是会员制

大卖场做仓储店的这波尝试能够成功,无关乎是否是仓储店,也无关乎是否是付费会员制,关键还是在于,能提供给消费者什么非来不可的价值。
2021-08-17 07:57 · 未来消费  谢康玉   
   

家乐福退出济南、沃尔玛关北京朝阳店……最近,大卖场关店的消息依然密集,不过大家一边在关闭传统大卖场门店,另一边却一头扎进了仓储店。

最近仓储店这一模式,迎来了入华二十多年来最热闹的一段时间。

不说行业新面孔,老牌大卖场们已经一股脑杀入这个领域,从永辉、华联到家乐福。连手握山姆会员店的沃尔玛,也在,将把部分具备条件的沃尔玛大卖场改造为山姆(即山姆城市中心店,有大卖场改造也有新建门店)。

沃尔玛中国当下的行动逻可以理解为,需要重塑的业态,就放慢脚步去调整,甚至是收缩,而站在风口上的业态,则去大力发展它。其他大卖场做仓储店的逻辑亦然,只是“半路出家”的它们面临的问题会更多一些。

零售“新物种”褪去,仓储会员店接力。上一次看到这样集中奔赴一种零售模式的场景,还是2017年,盒马带起的新物种浪潮:永辉有超级物种、京东有7Fresh、苏宁有苏鲜生、美团有小象生鲜、世纪联华有鲸选……如今,他们中的大多数要么已成为历史,要么正在关店收缩规模。

过去几年,传统大卖场在中国大败退,但接踵而来的“新物种”们,也并没有像人们想象中打开多么美好的新局面,于是在上一波“小门店”、“精品店”浪潮后,我们看到的是,大家一边在关传统大卖场和“新物种”们,一边在“仓储店”、“会员制”上,开始了新一波尝试。

大卖场困境在于其模式本身

过去,很多人会说,大卖场的问题在于依赖后台毛利、商品力不足、缺乏数字化等等,但事实上,这些都不是大卖场问题的关键,或者说其中大部分的问题,都源自大卖场的商业模式本身。

在过去很长一段时间,品牌都是没法直接去连接消费者的,只能通过传统广告去间接触达消费者,而作为快消品最重要的出货渠道,也是品牌重要的展示和曝光窗口,大卖场“渠道为王”的说法也源自于此。

但也因为无法直接连接消费者,品牌天生对消费者是谁、消费者在想什么更敏感,因为这是品牌做一切动作的起点。而作为渠道的线下零售商则是另一种逻辑,店开在合适的位置就会有消费者进来,只要做好供应链确保及时的补货,确保顾客在店内的体验,就会有源源不断的客流。

“很多做零售的人都会说消费者*,顾客*,但是可能往往并没有真正去想这个事情,因为它的商业模式就是这样的,他不会特别去想我的定位是谁,我要服务于谁的什么需求。”一位大卖场高管在谈及当下大卖场遇到的困境时,这样对36氪-未来消费说道。

但这甚至不能说成是大卖场模式的不足,因为这就是大卖场的起点,以平台型业态发家的大卖场,昔日就是靠着这一点一统线下零售,就如后来的淘宝。

在大卖场进入中国的1995年,中国零售业还是一片混沌,“自选超级市场”的业态刚刚开始出现,国内市场一方面商品匮乏,另一方面商品流通渠道也十分有限。

在这之前人们更熟悉的三尺柜台+售货员的百货商店,买服装、电器去百货商店,买食品去农贸市场、杂货店,当时的消费者还很难想象,衣服和食品可以在一个地方买齐。

一直到十九世纪九十年代家乐福把大卖场模式带入中国,一站式购物的便利与丰富的商品让当时的大卖场在国内颇受追捧,门店还没开始营业消费者在门口排队等待入场的现象随处可见。

而这样一个昔日整合了线下零售的平台型业态,却在后来迎来一个更会做平台经济的对手——电商。线上平台天然比线下更容易上规模、更容易实时调整。当然,在平台型电商之外,还有更多垂直型业态在分流消费者。

在过去供给相对不足的时代,平台型模式其实是非常占优势的,但当供给开始爆发式增长,满足消费者的个性化需求就成为了一个更重要的点(在如今的平台型电商身上,也能看到这种问题)。

所以,消费者的选择太多,个性化需求又没有被充分满足,这才是大卖场过去遇到困境的一大核心问题。

时代变了,消费者也变了

大卖场们式微的另一大关键原因在于,原先支撑这种模式茁壮成长的土壤已不在。

北美、欧洲是大卖场发源且生存*的地方,在这些地广人稀的地方,人们习惯了驱车去大卖场采购,每一家的面积都很大,在他们的家里都有一个储物间,会把日用品像仓库一样囤积起来。

而在亚洲的发达城市,包括中国的一二线城市,高企的房价、快节奏的生活,都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。

在当年那个商品丰富度较低的时代,“一站式购物”曾是大卖场吸引消费者的*卖点,很多家庭会把周末作为家庭日,然后驱车前往囤够一周所需。

但如今,尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场,已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点,家庭单位正在变小,时间成本在变高,即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。

尤其是在电商十分发达的中国,打开手机点开各大到家平台,就能一小时配送到家,这让商品没有明显差异化的大卖场变的不再有优势。

不仅是电商的抢夺,还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争,以及各种其他专营单一垂直品类业态的分流。比如在生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商,在日用品还有各种“严选”、“优品”……几方分流之下,剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。

在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑,还要支撑动辄几千上万平米的门店,而租金和人力成本还在不断攀升,如今开一家大卖场确实是太难了。有人一度悲观的认为,在一线城市已不再适合大卖场这种重模式。

仓储会员店的内核是什么

而上面提到的一些问题,比如便利性不够、一线城市消费者囤货意愿不强等等,也是仓储会员店需要回答的问题,不过这些问题,在差异化的商品和服务面前,就变的没那么无解了。简单来说就是,给消费者一个不得不来的理由。

在外资大卖场接连败退的2019年,Costco进入中国,开业当时的盛况一度成为热点话题,大概是从Costco身上看到了某种希望,此后,仓储店模式便开始在国内迅速扩散,山姆中国加速了扩张速度,麦德龙重拾会员制,盒马也在去年开出了*家X会员店,而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。

但这里面有的是仓储店但非会员制,有的是会员制但非仓储店,还有的是仓储“半会员制”(非付费会员也可入场购买,付费会员另外享有特别权益),代表分别有永辉、家乐福、麦德龙,总之是“百花齐放”。

“如果只是学了会员制的外壳,而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是,服务的是谁,满足哪些需求,准备用什么样的方式,来比别人更有资格满足这些需求”。沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静此前在接受36氪-未来消费时,这样评价当下“百花齐放”的仓储店。

作为仓储会员店的两位前辈,Costco和山姆的逻辑都是“做窄”。

在商品上,他们采取了精选SKU、大包装销售策略,用4000左右的SKU(传统商超的SKU数一般在3万左右),去服务一部分的消费者,拿山姆的话来说,他们服务的是位于一、二线城市的具有中高端消费能力的家庭。

在商品上“做窄”,可以让会员店在单一SKU上做到更大的量,从而提升对上游的溢价能力,降低运营中的仓储、物流、人员管理等成本,让利给会员。

而会员制则意味着在人群上也“做窄”,这可以让会员店把资源集中服务于一小部分人群,从而减低用户服务成本,提升服务的精准度。举例来说,传统大卖场面向的是全部消费人群,那就意味在选品上要尽可能的方方面面都照顾到,那么必然SKU数少不了,且以标品居多。

此外,商品一旦具有可替代性,就会衍生出两个问题,一个是上文提到的便利性问题,很容易被更为便利的业态抢走生意。

第二会困于商品售卖价格采购价之间差价收益,而零售业一旦陷入一个赚进货差价的事情的话,就意味着它的利润率会很低,何况还是在当下如此严峻的竞争形势下。

所以当下能够抓住消费者的,更多是*、且品质上乘的商品,这也是为什么4000个SKU的Costco和山姆能够吸引到消费者,且心甘情愿的买会员卡进场购物。

同时,“买票入场”的模式,使得会员店走的也不再是传统零售商赚差价的模式,而是以会员年费作为核心收入来源。

每年会员费占营收的占比虽然不算高,但却贡献了营业利润的大部分,而差异化的商品和服务、有竞争力的价格,让用户选择付费成为会员,而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。

所以说,大卖场做仓储店的这波尝试能够成功,无关乎是否是仓储店,也无关乎是否是付费会员制,关键还是在于,能提供给消费者什么非来不可的价值。

比如别家没有的商品,或是同样的商品做出更低的价格、更高的品质,典型的就如Costco家兼具品质和性价比的自有品牌科克兰。但众所周知的是,自有品牌是需要有足够的量才能撑起来的,尤其是一些非全球采买、本地化生产的商品。

此外,即便是山姆、Costco这样的头部玩家,依然面临着模式在中国市场需要进一步验证的情况,尚没有充分的数据可以论证这一模式目前在国内实体零售中具有*的优势,毕竟Costco至今只开了一家门店,山姆用二十几年也只开出了33家门店,且模式已有所调整。

头部玩家的模式尚需论证,半路出家的大卖场们就更有待观察了。

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