伯俊科技董事长孙一晖：一图带你读懂什么是中台

2021-08-05 09:12 · 互联网　　　

《数字驱动未来》——日前，伯俊科技创始人兼董事长孙一晖在马蹄社线上兄弟连面向同学们做了一场关于数字化主题的精彩分享。

孙一晖

伯俊科技创始人兼董事长

马蹄社上海分社

孙一晖先生长期从事管理软件相关工作，精通中台、ERP、OMS、CRM等企业管理软件的理论及实务，主持设计多款拥有软件著作权的ERP、POS等系统。主导完成的零售业全渠道项目成为业界标杆，近年积极推动中台技术的发展与应用，在多个行业成功建设企业中台，成为国内中台技术的代表型人物。

马蹄社线上兄弟连是基于马蹄社成员线上社群的认知分享交流活动，同学们在社群中分享经验智慧、探讨落地方案，连接资源、共创增长。

以下内容摘选自孙一晖分享

大家好，我是伯俊科技的孙一晖，这是我*次在马蹄社做这样的一个分享，分享的主题是数字驱动未来。伯俊科技在行业里面一直在做数字化的工作，我们见证了这个行业从最早比较传统的逻辑，一直到现在私域的整个发展过程。

迄今为止，伯俊全渠道的案例已经在全国范围内落地了超过100家。对于全渠道的话，伯俊不仅仅为客户提供全渠道的一个软件或者是一套系统，还会为客户提供一些全渠道落地的咨询以及运营的服务。

做全渠道，其实还是跟线下以及库存有着密切的关系，现在我们看到这个行业里面，大体的趋势就是线上线下完全融合的，很多新的品牌创业，都是先在线上开家店，然后开线下的店，线下店既是一个仓库，又是一个零售门店。因此说，一般的创业的形态都是线上加线下同时来，不像以前可能以线下为主线上为辅的。

目前国内鞋服行业的上市公司里面，我们大概占了50%以上的市场份额。最近几年国内比较流行的中台概念，我们已经落地了超过40家。中台这个概念，我相信大家对它也有好多疑问，我后面也会稍微展开来给大家介绍一下那中台是一个怎样的东西，它能够给客户带来怎样的价值，以及怎么才能够落地和上线。

我这里放了一张图，大家可以看一下，中台到底是怎样的一个逻辑。

当然对于中台的解释和说法可能特别多，我觉得这张图能够比较浅显地来说明中台到底是什么。我认为，中台首先是解决企业IT架构的问题。这张图的左边就是说，企业在公司里面会上很多系统，我们假设上了八套系统，八套系统用八个节点来表示，各个系统之间的数据要达到共享和打通这种效果的话，那系统和系统之间必须做接口，这里的对接是用线来表示的。

大家可以想象一下，如果八套系统中的每套系统和每套系统之间都有一个关联的话，它就形成左边这样一个图，但如果你的IT结构是这样子的一张图的话，它肯定是一种束缚，因为当你要做任何一个创新，当你要在任何一个地方做一个改动，它可能会涉及到非常多的关联，导致你都不知道哪个地方出问题了，这个问题会引发到其他什么地方，你也不知道这个问题是由谁造成的。

中台就是希望把这个IT架构从左边的这个结构变成右边的这个结构。同样还是八套系统，我们把哪些东西放在中间中台这个地方？就是基础的一些数据和信息。同时这个中台并不是一种简单的连接关系，它是一种服务关系，比如说我们把商品的信息放在中台，那所有外围要用到商品信息的系统，都从中台这个地方来调用服务，他不用去关注这个商品信息从哪儿来，只需要从中台调用服务就行了。

中台的这种IT架构，其实解决了最最重要的一个问题，就是让企业内部的信息能够达到共享，让企业内部的数据能够达到对外的开放，它提供的服务不仅仅可以让企业内部的各个其他系统来调用，它也可以开放给外部，比如说上游的供应商，以及下游的零售商，企业可以通过一定的逻辑制定数据的权限。当然，这个服务的概念不仅仅包含数据，它既可以来获取数据，也可以获取某一种功能。

这是我们的一些典型的中台客户，我们*个中台的客户也是咱们马蹄社成员企业，快鱼。快鱼是在2018年的时候上线的这个中台。

目前在行业里面，大家对于中台会有不同的看法，会有很多负面的声音，也有好多企业上中台可能上的不是很成功。确实，中台项目，并不是个个都很成功，并不是个个都能够达到当时预期的目标。但是中台这件事情，它本身是我们这个时代技术发展所必然要经历的一个阶段，就像当时ERP进入中国的时候，可能大部分人都不理解，但经过了这20多年的发展，我相信大家对于ERP已经没有任何疑问了。

所以对于中台，我认为也是需要有一段时间去做适应的。但是伯俊服务大客户这么多年以来，我们在2013年到2015年期间，就感觉到企业的信息化已经走入了一个死胡同，必须有新的结构来解决这个问题，这其实也就是我刚才说的IT架构的这个问题。因为企业上的系统越来越多，我们见过零售行业系统最多的一个客户，一共上了将近70套系统，大家可以想象一下，别说要去用这70套系统，你要记住这70套系统的用户名和密码都是一个问题，更别说要把这70多套系统底层打通，把数据打通，保持所有系统之间数据的一致性和同步性等等，这是一个不可能完成的任务。

在2013到2015年这段时间，我们就觉得企业特别是大企业的数字化、信息化已经走入了死胡同，感觉前面没有路了，面前就是一道墙。越往前走，我们所受到的困难和碰到的束缚就越多，市场上有很多技术在做尝试，从连接、对接的角度出发，去做尝试。

当时我们认为，虽然当时中台技术还不是特别成熟，但至少是可以解决企业信息化持续往前走的一条路，所以我们很早就开始跟进这个技术，基于这个技术来开发我们的系统。我们也没有想到，中台会在这么短的时间内，在国内的很多大企业里面得到应用。当然这个应用它会有一个过程，我相信大概五到十年左右的时间，中台这个概念就和当时SAP进中国的时候、跟ERP的这个概念一样，都会被大家所接受。

中台到底能够解决哪些问题呢？我给同学们举两个电商客户的例子，这两个客户可能大家也都比较熟悉，一个是宝洁的线上运营商一商宇洁，一个是森马电商。

宝洁在淘系天猫有三四十个品牌的旗舰店，都是一商宇洁在运营的，它是一家国企，也就是“一商集团”旗下的，在2020年双十一，一天的订单量就达到了2300万单，量级非常大。我们在给一商宇洁上这个电商oms中台化的电商系统之前，他们是用了很多套系统才能够把这样的订单量给接下来。

其实在双11的过程中，会有各种各样运维的工作，要保障整个系统能够顺利地把订单接下来、顺利地把订单派到物流中心，让订单能够及时发货，我们也会碰到非常多的问题。一商宇洁就是那个在性能和在巨大订单面前*的一个案例。

比如在双11期间，品牌会搞各种各样的活动，比如前一万名下单的顾客送一张面膜，但是说送1万张，一般要准备13000张，因为前一万名这个排名会产生一些抖动。之前2019年，宝洁在做这个活动的时候，因为赠品等等发送的各种各样的问题，就产生了很大的损失。而去年，他们将近40家旗舰店在我们一套系统的支撑下，非常顺利地完成了整个双11，所有的问题全部在掌控范围之内。

其实，如果仅有一套系统，根本无法承接这种级别的订单、这种级别的业务量，只有在中台的这种结构下面可以承接，这也是中台能够给企业带来的*个作用，就是它能够承接海量订单的并发。

第二个客户是森马电商，森马是鞋服电商领域的头部企业，在2019年的营业额就已经超过百亿了。

宝洁的日化类和森马的服装类有一个巨大的区别，就是日化比如洗发水，它对于库存的关注度没有那么高，你甚至可以认为它是无限的，生产的进度能够跟上发货的速度，但是服装不一样，服装一旦超卖，有可能造成的损失会比较大。所以，森马要解决的是并发的问题，要解决复杂度的问题。

因为森马的体量很大，因此它的并发性、业务处理的及时性压力非常大。森马纯线上的店有350多家，还不包括去年一年新增的各种直播的平台。这会带来怎样的一个复杂性？假设有一个品牌是卖杯子的，有1000个杯子，在线上有500家门店，这500家门店都是卖这一个杯子的，那么线上的这500家店每家店的库存是多少？其实这是一个简化的逻辑，因为货都在一起。森马的实际情况会比这个复杂的多，因为线下不止一个地方，还要考虑到全渠道这个因素。

按照简化的逻辑，如果线下有1000个杯子，线上有500家店，那500家店每家店是多少库存呢？当然，一种办法就是平均分配，就是每家店都是两个杯子，但大家立刻就能想明白，因为店和店之间是不一样的，有些店生意特别好，两个杯子肯定不够卖，一下子就不够了，而有些店可能生意就淡，两个杯子卖俩礼拜，只卖掉一个，甚至一个都没卖掉。这个方法的库存效率就是存在巨大问题的。

另外一种方法，就是每家店都是1000个杯子，这在系统上是完全可以做到的，但这会带来另外一个问题，就是巨大的超卖风险，可能有一些店卖的特别快，别说两天了，有可能两个小时就卖掉500个杯子。如果说有两三家店都是以这种速度去卖货的话，很快这1000个杯子就不够了。

中台解决的是一个什么问题呢？我们解决了这个问题，这里有另外一张图，大家可以来看一下，当然我们解决的实际问题会比这个更复杂，这是一个抽象的逻辑，中台对于库存中心的一个简化的逻辑，我们的产品名字叫做ONE STOCK，它是用来解决什么呢？就是品牌线下有很多的库存，存放的物理地点有仓库、有门店，比如说有1000个门店和十个仓库，那么，你有1010个地方是存放商品的，我们称之为物理库存，这个物理库存它是*个层面，就是实际存在的这个层面。

另外，品牌在线上有很多店，假设说线上有200家店，同时在线下有1000个门店，这1000个门店其实它是有两个身份，一方面它是一个小的仓库，另一方面它是一个零售的点。我们把线上的200家店和线下的1000家店加起来，就有1200个销售点，这1200个销售点都需要一个量叫做可用量，或者叫可售量，就是有多少东西可以供我来卖的。

现在就面对这么一个问题，就是实际物理库存量和可用量之间，它是一个怎样的关系。这里面有一个特别复杂的逻辑，就是如何从物理库存量到可用量之间，在中间黑色的这个框里面，它有一个市场的逻辑，我们会根据各种各样的维度计算出来一个可用量。

我再举个例子，我们在给斯凯奇在做库存中心的方案，他们有这样的一个诉求，比如他们在线下开了一家奥莱店，开出来的时候需要把商品给铺满，就需要从现有的库存里面准备一盘货，这就有可能需要从全国所有门店甚至从经销商、代理商里去调货，然后组成一盘完整的货，让这些货在一家比较大的店里面做呈现。

在传统的逻辑下做这件事情就比较复杂了，因为要涉及到各种搭配、各种的展示方面的要求，要考虑到库存的深度，还不能影响其他门店的销售，如果把人家东西调过来，结果人家没东西可卖了，那也不行。

我们做这个库存中心，口号就是让业务人员在五分钟之内能够组一盘货，用于一个独立的渠道，或者用于一个独立的用途，这就是我们库存中心要解决的问题，也是我们从2013年做全渠道到现在发展出来的一个新的层次。

中台的技术以及现在的这些数据和算法的加持，目前业务端的数字化已经能够做到这样的一个程度，能够告诉你库存是多少，能够在短时间内按照需求来组一盘货。

这就是数字化的力量，数字化是未来的一个趋势，也是零售企业未来的趋势。我们希望能够帮助客户，帮助这个行业，接住这个数字化的浪潮。