罗森争抢便利店C位

罗森计划在2025年前在中国铺满一万家店。

中国连锁经营协会公布的《2021中国便利店TOP100》榜单显示，截至2020年12月31日，罗森的门店数为3256家，首次超过门店数为2967家的全家便利店，成为在华数量最多的日资便利店品牌。

按照罗森的设想，接下来4年的年均开店数量要达到近1700家，才能在2025年达成万店目标。

这个开店目标定得并不小。罗森1996年入华，历时25年门店数才突破3000家，如今想在每年完成1700家门店的布局，显然不是一件易事。

不过，罗森跑马圈地的野心早已摆上了台面。

根据中国连锁经营协会统计的《中国便利店TOP100》系列榜单，罗森2018年、2019年的门店数分别为1973家、2707家。2019-2021年，罗森每年的门店增速分别为37%、20%，远超同期增速为11%、4%的全家。

全家在刹车，罗森在加速。

历时25年的盈利期

便利店是一个公认难赚钱的行业。

因为要满足年轻客群即时性需求，便利店在选址上较为受限，主要以商业区与画像偏年轻的社区为主，承担着较高的租金压力。

早期便利店*白领聚集的核心商业区，如今随着近场业态的兴起，社区已经超过商业区成为便利店们的*场景，但房租成本依然不容小觑。

根据中国连锁经营协会发布的《2021年中国便利店发展报告》（下称《报告》）调研，在主要费用占25.8%的成本结构中，房租成本占6.5%。一项可对比的数据是，同样是中国连锁经营协会发布的《2020年中国超市*》榜单，样本企业的房租占比为2.5%。

但这并不是最高的成本项，职工薪酬以8.2%的占比居于首位。

零售业通常是劳动密集型行业，营业面积和夫妻老婆店相差无几的便利店，用工人数却是夫妻老婆店的2-3倍。

一个可以参考的数据是，中国连锁经营协会评选的金牌门店中，79.2%的门店正式员工数量集中于3-6名，11.7%的门店正式员工数量为7-11人，此外，还包括一部分的灵活用工。

便利店面积虽小但五脏俱全，消费频次高于一般社区店，员工需要随时补货、陈列。由于店内短保（保质期1天）商品较多，及时报损的工作量也并不小。

店内需要人手最多的品类，莫过于鲜食，即饭团、三明治、关东煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鲜食区至少会安排一名常驻员工，高峰期会有2-3名员工同时去鲜食区帮忙。

数字化植入较好的门店可以减轻人员压力，如便利蜂引进鲜食自动点餐机、冷饮自动补货机、自助结账机等职能设备减少一定的工作量，但出单、拿取、加热等程序依然需要人工，高峰期仍需补充人手。

房租、人工、商品损耗是可以看得见的前台成本，还有一项需要长期投入的后台成本是供应链。

鲜食被认为是便利店区别于其它社区店的核心品类，毛利30%-50%的鲜食也是其盈利的关键品类。但自建鲜食工厂的资金投入要以千万人民币计算，并且需要品牌拥有至少150家门店才能完成产量消耗。

这是一笔不菲的资金投入，况且供应链投入是长线战役。尽管便利店被认为是遵循规模经济的业态，但由于开设形式为实体店，形成规模的过程中也需要品牌尽快跑通单店盈利模型，提升门店的整体盈利能力。

便利店作为重资产行业盈利本就不易，日资便利店在中国更是处境艰难。

一方面，日资便利店花了很长时间用亏损换取消费者习惯培育，同时在努力契合中国消费者的消费习惯，调整品类结构、迭代产品；另一方面，日资便利店在中国失去了两项收入来源，一项是代缴费、卖票、打印、收发邮件与快递等生活式服务，另一项是外资零售在中国没有香烟售卖权。

很长一段时间内，香烟是便利店收入占比最高的品类。上述《报告》显示，评选的金牌门店中，香烟销售占比24.6%，超过鲜食17.8%，在单一品类中占比*。没有售卖权的日资便利店，就失去了这个香饽饽。

多重因素作用下，日资便利店尽管是最早抢占消费市场、占领顾客心智的企业，却在长达20多年的时间里盈利艰难。

根据公开信息，目前只有罗森在2020财年（截至2021年2月）中国业务实现整体盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。

而在规模上与其赛跑的全家，仅在2012年公布实现总部盈利。由于台湾顶新全家与日本全家双方在授权费上的纠纷，外界怀疑全家盈利的关键来源于此。台湾顶新全家与日本全家合约到期后是否续约还在博弈中，其大陆执行长林建宏的离职也为全家在中国的后续发展蒙上了一层阴霾。

因此当全家失速时，罗森加速便有了理由。

争夺下沉市场

罗森选择大步扩张的底气，或许就来自全面盈利。

全面盈利是罗森在华发展历程中的一个标志性时刻，意味着罗森突破了外资便利店在华盈利的瓶颈，商品与运营模式本土化取得了阶段性胜利。此外，全面盈利还表明罗森的单店盈利模型已经打磨并验证成功，扩张的先决条件已经具备。

纵观便利店行业格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆仑好客）以超过2万家的门店数量稳居前位，其余头部玩家区域特征明显。

广东有美宜佳、天福坐阵，浙江的十足便利店、福建的见福便利店、武汉的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在当地市场占主要市场份额。

除此之外，腰部、尾部的小微本土品牌、互联网巨头改造的便利店也数量众多。根据《报告》，2020年中国便利店门店规模达19.3万家，除去两大石油系便利店，排名前10家的传统便利店数量为4.1万家；日资便利店仅0.86万家，且主要集中在一线、新一线城市。

在日资便利店面前，下沉市场俨然还是一块待挖掘的沃土。

中国便利店的市场格局，也为资历较深的便利店品牌提供了天然时机。

其一是新冠疫情加速了便利店行业的优胜劣汰，兼并重组将成为这个赛道上的常态。相较于起步晚至少30年的本土便利店，日资便利店在商品力打磨、人才培养、供应链锻造、门店运营等全方面具备*优势。

其二是从便利店的分布情况来看，除两大石油系便利店外，头部区域品牌选择盘踞在大本营的基础上向外扩张，目前并没有一家在全国均匀落点的便利店品牌，中国还未形成真正意义上的全国连锁性便利店品牌。对日资便利店而言，这既是机遇，也是挑战。

罗森早已看中了这块蛋糕，也是日资便利店中最早出手的品牌。

2017年6月，罗森在南京开出当地的首家门店，日销售突破20万元，打破了罗森在中国的单店销售记录。

南京试点的成功使罗森重新审视了低线市场的价值与潜力，之后陆续与南京中商、武汉中百、安徽中商、海南青子、江苏海纳星地、河北金典等区域企业签约，采用品牌授权方式委托当地合作企业运营罗森品牌。

罗森采取的是区域加盟策略，与合作企业成立合资公司，向合作企业提供品牌授权，输出商品结构、运营模式、管理系统、人才培养机制，与合作企业共享人才、供应链，利润采用分成形式。

正因如此，罗森可以借势合作方实现轻资产扩张，开店目标实现的可能性大幅提升。

罗森不是*一家采用区域加盟策略的日资便利店，7-ELEVEN在中国的加盟模式与其类似——上海、浙江地区由台湾统一企业运营，华南地区属于广东赛壹便利店，在重庆选择与新希望集团合作，在河南则联手三全食品。

不过，在区域加盟商选择上，二者略有差异。7-ELEVEN更偏向于省级授权，罗森的加盟商范围则细化市级甚至县级。

放至区域加盟的版图里，罗森的加盟板块小且多，优势在于扩张选择上更为灵活；风险在于管理难度更高、品牌维护成本更大，对罗森的加盟商管理提出了更高的要求。

取消进场费背后

外部扩张之余，罗森今年的另一项工作重心是内部迭代。

8月下旬，罗森中国副总裁张晟公布了一项重大决定：江浙沪区域罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。之所以从江浙沪区域开始，是因为这是罗森的自营区域，在模式探索上更为自由。

进场费、开户费被统称为通道费用，即供应商向零售商供货时需要缴纳的一系列“隐形”费用，类目繁多，金额不小。公开资料显示，根据零售企业规模不同，行业通道费通常占企业销售额的10%-20%，是实体零售的重要盈利来源，也是大家心照不宣的“行规”。

这是长期存在于实体零售的顽疾。短期来看，通道费让零售企业经营风险降低、净入纯利，但长期来看，依赖企业通道费获利的企业相当于“慢性自杀”。

实行通道费，企业就容易在选品上丧失自主权，仅着眼于通道费带来的短期毛利，无视外部消费习惯的变化。而实体零售最危险的信号，莫过于在消费需求上逐渐掉队。

罗森取消进场费，不仅是实体零售宏观环境生变的反映，也折射出便利店行业目前遇到的瓶颈。

尽管相对于其他零售业态，便利店依然保持着10%以上的增速，但一个不争的事实是，便利店的增速在逐渐走低。

比增速走低更严峻的是，便利店的单店日销增速已经由正转负。《报告》显示，2020年便利店的单店日销为5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牵动门店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。

客观因素是新冠疫情的影响，再深一步则是单店客流的下降，这背后有不少冲击因素——线上消费习惯加速形成、社区近场业态正在兴起、社区团购遍地开花等。

不过忧中带喜的是，便利店的客单价、毛利率与净利率在上升。2020年，便利店的客单价为18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率为25.8%，略高于2019年的25.1%；净利率为2.4%，大幅高于2019年1.6%。

便利店客流规模增长的时代已经过去，深度挖掘顾客需求、沉淀忠实客群成为便利店下半场的重点作战策略。

罗森的“五新”战略正是基于此趋势提出。宣布取消江浙沪区域取消进场费后，罗森启动了“五新”战略，即新商品、新品类、新技术、新服务、新模式。这意味着罗森正式从采购、品类结构、业态、销售渠道、数字化等方面开始探索变革。

具体措施比如，销售渠道上，除现有的到店与外卖模式外开启预售模式，类似于社区团购的当日下单次日自提，这也可看作是罗森对社区团购平台的防守之策。

在此基础上，罗森的品类结构得以延伸，如预售模式下的鲜花、蛋糕预定，从而加速新旧商品迭代，推出更多组合商品。取消进场费模式，其实就是在为选品模式创新做准备。

张晟在接受采访时坦言，实现整体盈利前的罗森以效率导向为主，现在要向效果导向转变。简而言之，就是从短期收益向长期收益转变，这也是其取消进场费的初衷。

写在最后

效率导向向效果导向转变的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，数字化将在其中发挥核心作用。

未来3-5年，以运营能力提升为驱动的可持续发展是便利店企业聚焦的重要发展方向。企业愈发注重打造其数字化能力、以客户为中心的数字化运营、供应链等，实现企业整体降本增效，提升门店表现、会员管理及运营效率。

数字化也是罗森“五新”计划中的其中一环。就在近日，罗森在大连试营一家新型数字化门店，在交易环节试水创新。消费者通过手机下单后，店员会备好商品放入保温寄存柜中，消费者输入密码即可提货。

不过，这一业态显然还未成熟。从罗森标准店来看，目前其数字化转型依然在起步阶段，面向C端的数字化基础设施还未搭建完成。以北京地区罗森为例，店内还未引进自助结账机，而全家已经抢先一步。

数字化转型同样是一条耗时耗钱的长线战役，罗森能否成为便利店行业的最终赢家还未可知。

参考资料：

《全家便利店“掉队”？》，灵兽，十里

《罗森取消进场费，打造便利店+前置仓+自提点“三层空间”》，第三只眼看零售，张思遥

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