贝索斯：人生永远都是第一天

过去28年，在杰夫•贝索斯的带领下，亚马逊从一家车库里的工作室，发展为如今市值1.6万亿美金，在全球拥有130万名员工的的超级电商巨头。

在公司业务体量剧增的同时，亚马逊也依然不失活力，时刻保持着业务的敏捷。

无论是其首创的Prime会员体系，还是自2017年就开始重点运营的Amazon Go无人商店，我们仿佛看到一只大象在翩然起舞，一直走在时代的前沿。

亚马逊究竟有什么秘诀呢？

其中很重要的一点，就是保持“Day 1”的创业精神。

01、什么是“Day1”

“Day 1（创业*天）”的口号在亚马逊随处可见。

不但公司的一座重要建筑物以之命名，公司博客也以此为标题。此外，贝佐斯每年致股东的信中也反复出现这一主题。

简而言之，“创业*天”就是持续创新，别因为最初的构想看起来太疯狂而陷入绝望，同时记得让思绪漫游，让好奇心成为你的罗盘。这和乔布斯提出的“stay hungry，stay foolish”，有着异曲同工之妙。

在贝索斯看来，得益于人工智能和云计算的进步，今天的竞争对手能够以创纪录的速度开发出新的产品。因此如果一个公司想要立于不败之地，*全力创建未来，哪怕这意味着以牺牲现在为代价。

过去二十多年，亚马逊的发展也一直信守着这句口号，它纵情于创新业务，几乎完全无视它们可能对自己现有的收入来源形成挑战。

所以时至今日，以在线图书销售起家的亚马逊不仅是一个包罗万象的产品交易中心，还是一个蓬勃发展的第三方市场、一个世界级的仓储运营中心、一个制作奥斯卡获奖影片的电影工作室、一家杂货电商、一家云服务供应商、一个语音计算操作系统服务商、一个硬件制造商，以及一家机器人公司。

背后成功的逻辑正是，在每一次成功创新之后，亚马逊都会归零，重新回归创业*天，开始寻找下一个创新点。

再环顾一下当今世界的科技巨头，你会发现他们都有着相似的发展路径。

谷歌最初只是一个搜索网站，但后来发明了浏览器扩展程序StayTuned、浏览器Chrome和谷歌语音助手，并孵化了*的移动操作系统安卓。

每个谷歌的新产品都会挑战其现有产品，但是通过反复回到创业*天的状态，谷歌一直保持着*地位。

Facebook也已经多次回归“*天”的状态。

这家公司从推出在线目录开始，通过新闻订阅来完成重塑，后来又从广播共享转向好友共享，将重心从NewsFeed（信息流）转向FacebookGroups（一系列更私密的小型网络）。

而最近，Facebook更是宣布全面进军元宇宙，在科技圈掀起了一阵狂潮。

所以尽管社交媒体是所有行业中最变幻无常的一个行业，但Facebook目前仍然保持着*地位。

曾几何时，微软不断创新的时代似乎已经结束。这家公司过去严重依赖Windows业务，以至于几乎将未来全部拱手相让。

但随着史蒂夫•鲍尔默将微软的领导权交棒给萨提亚•纳德拉，微软重新回到了创业*天。它拥抱了云计算这一对Windows等桌面操作系统构成威胁的技术，并一度再次成为全球市值最高的公司。

苹果也是如此。在史蒂夫•乔布斯的领导下，苹果开发出iPhone，这款智能手机让Mac这样的台式电脑和iPod这样的便携式音乐播放器变得不那么必要，但它同时也为苹果公司多年的成功奠定了基础。

02、为什么“Day1”的精神很重要

本质上，“*天”和“第N天”是两种不同的心态。

2017年3月，在亚马逊的全体员工大会上，一位员工向贝索斯提问：“公司的第二天（Day2）会是什么样子？”

贝索斯略带低沉地回答：“一旦进入第二天，你就会停滞不前，紧随其后的就是被边缘化，再接下来就是充满折磨和痛苦的衰落，并最终走向死亡。”

这就是他一直要求大家保持“创业*天”的原因。

过去的大企业有一个通用的做法，那就是发展核心优势，然后独善其身，并不惜一切代价保护这些核心优势。

但在今天，依赖现有业务不断壮大，已不再是一个好的选择。

据相关数据统计，在20世纪20年代，《财富》500强公司的平均寿命为67年。而到了2015年，这些公司的平均寿命已经降为15年。

所以“第二天”是什么样子呢？它看起来很像死亡。

去年，在亚马逊位于西雅图的南湖联盟办公区，一座最新的建筑被命名为“重塑”。

作为全球最成功的几家公司之一，亚马逊的这个选择颇为奇怪。

不过，在当今的商业世界中，不进则退是一种常见的现象，因此这个词可能正是亚马逊活下去的关键。

海尔张瑞敏曾经说过：“如果鸡蛋被外力打碎，那是生命的结束；但如果鸡蛋被内力打破，那将是生命的开始。”

因此，奇迹的开端永远在事物内部。强者成长*的方式，就是打败自己。

03、如何保持“Day1 ”的状态

创业以来，贝索斯一直在思考抵御“第二天”到来的好办法。

比如亚马逊到底需要什么样的技术和技巧？一家大型组织究竟该如何保持创业*天的活力？

对于这些问题，贝索斯虽然还不知道全部答案，但在历年的致股东信中，他给出了自己的四个思考。

1、痴迷于客户

做好一个业务有很多方式：可以以竞争对手为中心，可以以产品为中心，也可以以技术为中心，还可以以商业模式为中心，不一而足。

但在我看来，把痴迷于客户作为中心，才能对创业*天的活力做出*程度的保护。

为什么这样说呢？

因为以客户为中心的方法有很多优点，其中*的优点是客户总是*的、奇妙的、不满足的，即使在他们声称自己很高兴而且生意看起来不错的时候，也是一样。

他们不会意识到，自己在骨子里总是希望得到更好的东西。于是，你想取悦客户的愿望，就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。

比如，没有客户提出过应该推出Prime会员服务，但他们确实希望有这个项目。

通常在创业*天时，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务，以及保护业务成长。当看到客户满意时，就要加倍投入。

而痴迷于客户的文化，能*程度地创造条件，让前面所说的一切都能实现。

2、拒绝形式化管理

当公司小的时候，组织管理会较多地依赖于*的直觉。

而当公司规模大了之后，业务和组织的复杂程度都增加了，客观上公司就要靠制度、预算和计划指标。

但这些形式化的东西，包括靠数字、靠指标进行管理，很多时候是危险的。

流程就是形式主义的好例子。

从道理上说，好的流程可以帮助员工，让他们服务好客户。但如果处理得不好，流程本身就会变成问题。

在大型组织里面，特别容易出现这种情况，流程喧宾夺主，成了我们想要的东西。大家都不看结果了，而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯错误。

很多时候，我们听到年轻的*在为不好的结果辩解时说：“责任不在我们身上，我们是按照流程做事的。”

对资深*来说，这个时候恰恰是研究流程和改善流程的机会，流程不是我们最终想要的东西。所以，我们有必要去经常想想：是流程为我们服务，还是我们为流程服务？

而公司处于“第二天”的状态时，人通常是为流程服务的。

好的发明家和设计者应该深入地理解客户需求。

他们会花费大量精力去强化和发展自己的直觉，他们研究和了解很多具体情况，而不仅仅是依据调查找个平均数，他们是活在设计过程中的。

我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者，我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。

调查和研究可以帮助我们发现盲点，但*的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识，以及品味，这些东西都无法体现在调查统计之中。

3、积极拥抱外部趋势

拥抱外部趋势的话，我们会顺风顺水。但如果不能有力并且快速地顺应趋势，公司很快就会进入“第二天”。而和趋势对着干，就是赌上了公司的未来。

现在，我们正处于一个显而易见的大趋势之中，那就是机器学习和人工智能。

在亚马逊，我们涉足机器学习的实际应用已经很多年了。一些工作已经被大家看见，包括我们的Prime Air自主运输无人机，使用机器视觉解决结账排队问题的Amazon Go无人商店，和基于云人工智能来辅助的Alexa。

除此之外，我们还应该关注一个更大的趋势——环保与未来。

不久之前，大多数人还认为提出气候变化问题虽然是好事，但也意味着付出代价，会威胁到就业、竞争力和经济增长。

但现在我们知道了，明智地应对气候变化不仅是为了防止坏的情形发生，还会让我们的经济更有效率，有助于驱动技术变革，降低风险。

总而言之，这样可以带来更多、更好的工作，更健康、更快乐的孩子，更有生产率的工人，更繁荣的未来。

当然，这并不意味着这件事容易做到，一定不是，但未来十年将具有决定性。

2030年的经济会和今天的样子有巨大的不同，亚马逊准备在这一变化中居于核心的位置。

4、高速决策

“第二天”的公司可以做出高质量的决策，但它们做出高质量决策的速度很慢。

所以，为了保持创立*天的那种高效和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。

*，永远不用“一刀切”的决策流程。

把决策进行分门别类，许多决策带来的后果是可逆的，是“双向门”。

当公司做这些决策时，就要减少流程性的东西，可以把它们交由判断力比较高的个人或者小组快速做出。

第二，当你掌握的信息，在你期望获得的信息中比例占到70%的时候，大概就应该进行决策了。

另外，无论通过什么办法，都要善于快速识别坏决策和改正坏决策。如果善于修正路径，犯错误可能会比花时间空想成本要低。慢，肯定是昂贵的。

第三，保留意见，干了再说。

在大家看法不一致的时候，肯定没人知道正确的答案是什么。所以，这样和同事提建议，反倒可能很快得到一个肯定的回答。

第四，尽早识别真正的失调问题，并且立即把矛盾上交。

有时候，团队之间有不同的目标和秉持完全不同的观点，在于他们从根本上就不可能取得一致。这种深层次的失调，是无法通过讨论和开会解决的。

所以如果不把矛盾上交，现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖，谁就会得到好结果。

“谁耗得起，谁胜利”是一种糟糕的决策流程，它会慢慢地让组织失去能量。这时，尽快地把矛盾上交，结果会更好。

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