卖插座年入120亿，宁波兄弟闷声发财

1994年，在水电部杭州机械研究所的一间宿舍里，阮立平正在维修大大小小的插线板。

“他们也太黑心了吧！30个里面，竟然有10个是坏的，这不坑人吗？”阮立平有点义愤填膺。

知道阮立平经常私下做点生意，行销插线板的亲戚便给他留下一批存货。没想到货还没卖出去多少，阮立平不得不干起了维修的工作。

“既然没人做好，为什么我不去做呢？我要做一款用不坏的插座！”阮立平突然有了创业的想法。

二十多年过去，当初那颗小小的种子如今已长成参天大树。阮立平和弟弟阮学平创办的公牛集团，已经成为国内插座行业*的龙头老大。

在很多人眼里，插座就分两种：一种是公牛品牌，一种是其他品牌。公牛对消费者的心智占领程度，可见一斑。

据公牛集团2021年财报显示，其2021年实现营业收入123.85亿元，归属于上市公司股东的净利润为27.80亿元。

一个小小的插座也能创造超百亿的营收，公牛集团的崛起到底有何秘密呢？

一

不务正业

心里住着一个“爱做生意的小公举”

1964年，阮立平出生在浙江宁波慈溪的一个农村家庭。

上高中时，受到电影《火红的年代》的影响，阮立平有了一个当工程师的梦想。

后来从武汉水利电力大学（今武汉大学工学部）毕业后，他便如愿进入水电部杭州机械研究所工作，端起了“铁饭碗”。

不过工作期间，阮立平并不安分。

慈溪地处东海之滨，距离宁波市区仅60公里，是一座商业气息浓厚的县级市。所以从小耳濡目染下，阮立平也喜欢上了做生意。

不过比五星控股创始人汪建国更大胆的是，后者是通过转岗去到江苏省五交化公司，拿着国家的牌子做生意，而阮立平则是偷偷地干私活。

他卖过猪肝，也售过核桃，还是慈溪引进草莓的*人，简直比汪建国更加地“不务正业”。

上世纪90年代初，慈溪已成为全国三大家电生产基地之一，其余两个是青岛和广东顺德。据阮立平回忆，那时慈溪光生产插座的家庭作坊就有几百家。

而阮立平的很多亲戚朋友也跨入了这一行，但他们没钱投资搞生产，就拿着别家作坊生产的插座到全国各地去推销。

阮立平的弟弟阮学平比他小8岁，当时也身处其中。

由于杭州是亲友们出门跑生意的必经之地，一来二回，阮立平的宿舍便成为了他们的中转站。

在接待亲友的同时，喜欢做生意的阮立平也帮忙做起了推销。

不过在阮立平看来，亲友的这些接线板质量实在太差，30个里面有10个是坏的，阮立平经常还承担起维修的工作。

这其实是当时行业一个不成文的“恶习”。大部分做插座的企业不在乎质量，他们都希望通过不断压低成本，来创造更高的利润。

更何况，插座质量不好，反而能增加消费者的复购，何乐而不为呢？在当时商品短缺的情况下，这种小农思维的生意人确实存在。

看到行业如此纷乱不堪，阮立平心想：“既然没人做好插座，我为什么不去做呢？”

后来接受《新民周刊》访问时，阮立平表示：“当时在慈溪做插座很容易的，这边配套很齐全，有及时的市场信息，也有塑胶、五金之类的配套产品。”

有着如此雄厚的产业基础，心猿意马十几年的阮立平，看见很多体制内人士在南巡讲话后纷纷下海，也决定抓住这次机会。

1995年，阮立平辞去工作回到慈溪，拿着2万元贷款，和弟弟阮学平一起创办了公牛电器。

彼时，美国芝加哥公牛队连续三年拿到NBA冠军，一度火遍全球，喜欢篮球的阮立平便将“公牛”作为公司和品牌的名字。

二

品质优先

做一款“用不坏”的插座

创业之初，阮立平便带领公牛喊出了一句口号：“做一款用不坏的插座（插线板）”。

同行纷纷嗤之以鼻：“质量这么好，都用不坏，那产品卖给谁？”

在阮立平看来，这些人太短视，只贪图眼前的利益。从长远来看，插座用不坏，人家才愿意买：

“这世界上有两种钱，一种是现在的钱，一种是以后的钱；如果目光只着眼于现在，那么企业就没有未来。”

用现在时髦的话来说，阮立平的格局很大，他不是不在乎钱，只是不在乎眼下那么一点钱。

阮立平对产品的质量要求非常严格。

比如，插线板最容易磨损的地方是电线和插座的接口处。阮立平尝试过很多办法，最终通过一体注塑的技术加以固定，确保安全。

尽管这增加了生产成本，但阮立平还是坚持品质优先。

此外，公牛还开创性地推出带安全按钮的插座，替代了当时业内普遍使用的翘板式开关，极大地提升了插座的耐磨性和安全性。

时至今日，国内市场90%的插座依然还在使用这种标准化的按钮设计。

1996年，公牛*代产品成功面世。虽然价格比同行贵出不少，但它仍以品质优势赢得了大多数消费者的认可。

从那时开始，“公牛=安全”的品牌形象开始在消费者心中扎根。

阮立平也意识到了这点，开始主动去运作品牌的推广。他注册了“公牛”的商标，还提出了“公牛安全插座，三重安全防护，保护电器，保护人”的广告语。

据阮立平透露：“我们一开始没钱在电视、报纸做广告，就请人去周边刷墙壁广告。”

这些努力都不曾白费，在往后几年里，公牛的销售额一路扶摇直上。

2001年，公牛便以20%的市场占有率跃居国内插座行业老大，此后一直蝉联*。

三

渠道为王

可口可乐怎么卖，我们就怎么卖

当然，除了产品质量过硬，公牛的成功也离不开渠道的支持。

插线板作为生活中的低值刚需品，场景使用的即时性较强，具有就近购买的特点。这意味着你能辐射覆盖更多人群，就大概率能有更多的销量。

因此，密集铺设线下渠道成为了公牛的不二之选。

经过长期积累，公牛目前已建立了覆盖全国城乡、110多万家终端网点的线下销售网络（含五金店、日杂店、办公用品店、超市等）。

即使后来互联网崛起，线下渠道现在仍为公牛贡献了83%的收入，电商渠道则占剩余的17%。

此外，依托现有渠道，公牛还免费为街边五金店提供门头招牌。官网显示，公牛店门头招牌达到了近30万块。

这一投资举措性价比极高。2018年，公牛物料投入仅占整体营销推广费用的6.8%左右，但品牌曝光度却大大提升，而且成本远低于广告投放。

另外，公牛渠道的威力也离不开它的精细化管理。

早年，阮立平去拜访经销商时，看到可口可乐的车子满大街跑。他很好奇，便四处打听，后来才知道原来可口可乐的经销商，正在给他们的销售终端配货。

再看看自己的经销商，一个个都是坐在公司，等着销售终端来提货。阮立平不免感叹：“还能这么干，怪不得他们做的那么好。”

自此公牛开始化被动为主动，用阮立平的话说，“可口可乐怎么卖，插座就怎么卖！”

这套销售策略主要有两个特色：管理扁平化和配送访销。

渠道扁平化主要体现在代理层级的减少。2008年起，公牛取消省级经销商，在每个地级市成立了多家市级经销商。

这意味着从厂家到终端零售只有一层代理，据阮立平透露，此举是为了便于公司直接对所有经销商执行统一价格和营销政策。

至于配送访销，这让经销商由“坐商”变成了“行商”。它要求经销商主动拜访五金店，了解其需求、产品终端定价和库存等关键信息。

另外，公牛还会主动培训指导经销商，使其定期对终端网点开展配货、送货、整理陈列排面和货品，从而确保公牛产品处于显眼的位置。

可以说，这和可口可乐的终端销售如出一辙。

不过公牛的渠道控制术也有灰暗的一面，那就是销售返点政策和“专营专销”。

公牛给到经销商的返利大概占经销收入的12%—15%。通过大幅度的让利，公牛经销商获得了良好的利润回报，这也使得他们有足够的动力去开拓和深耕下游终端网点。

但是高额返点的代价就是“专营专销”。据《财经》报道，“专营专销”意味着代理商只能销售公牛的插座，其他品牌则无法插足。

不过在这两年的反垄断大潮下，这个昔日之蜜糖也给公牛带来了巨大的麻烦。

《反垄断法》在第六条明确规定了“具有市场支配地位的经营者，不得滥用市场支配地位，排除、限制竞争。其中，滥用市场支配地位的行为包括没有正当理由，限定交易相对人只能与其进行交易或者只能与其指定的经营者进行交易。”

因此继几个互联网大厂被罚后，2021年9月，身处制造业的公牛在插线板的市场占有率超过60%，也被判定实施了垄断行为，最后被处以2.95亿元的行政处罚。

四

精益求精

做一行，就要先把它做透

成为国内插座行业老大后，很多经销商都劝阮立平做小家电，并向后者保证，只要生产出来，他们就能帮他卖掉。

但阮立平最终还是拒绝了这些好意。即使后来房地产、金融、互联网等风口四起，他都选择视而不见。

“我的想法很简单，就是做一行就要把它做透彻。在一个熟悉的行业都没做好，就跨入另外一个不熟悉的行业，肯定更做不好。”

阮立平在接受《中国企业家杂志》采访时说到。

确实，公牛在2001年虽然已经做到国内*，但阮立平发现公牛同年出口到欧美的产品却总被退货，有时还面临官司，这让阮立平倍感压力：“我还是做得不够好！”

于是阮立平便开始向飞利浦、罗朗格、西门子等国际巨头学习，与他们展开技术合作，并耗费巨资引进国际上*进的实验设备。

此后，招人才、出新品、申请认证.......阮立平做出一系列行业里破天荒的动作。2003年，公牛还斥资千万打造国际高标准的检测中心，可以做弯折、插拔、防雷等各类专业测试。

一系列重投入引来一些人的不解。在他们看来，公牛只要保持以往的品质，依然是不可替代的国产头号大牌，根本没必要建那么“奢侈”的实验室。

但阮立平很清楚自己与国际巨头们的差距。

在他看来，公牛之所以能在国内脱颖而出，只是矮子里选高个，如果要与国际企业竞争的话，那必须精益求精。

所以危机感十足的阮立平，带着公牛一边向国外同行学习，用国际标准作为企业标准，一边也强化自主研发。

最终，过硬的品质让公牛插座闯进了美、德、法、日、韩等30多个国家和地区的中高端市场。

公牛产品的竞争力在2008年全球金融危机爆发时，得到了进一步的体现。

彼时，慈溪5000多家小家电企业外销订单骤降，超过40%的企业停产歇业，而公牛电器却保持了20%以上的逆天增速。在美国西部的几家沃尔玛超市里，公牛甚至一度还卖断了货。

公牛终于从行业追随者变成了*的*！

在深耕插座领域十几年后，公牛已占据超60%的市场份额。阮立平觉得火候已到，便带领公牛开始进入墙壁开关领域，后面又陆续进入LED 基础照明、数码配件等领域。

利用已有的渠道资源和雄厚的技术积累，公牛在这些领域也很快取得了不错的成绩：

墙壁开关产品年营收为30亿元，目前占据国内市场份额的15%，*；

LED照明灯年营收为8亿元，目前占据国内市场份额的1.5%，市场集中度较低；

数码配件年营收为5亿元，市场竞争比较分散。

在谈及自己为什么进入这些领域时，阮立平表示：

“我们并不是盲目进入，首先会在自己的能力范围内给自己画一个圈，把自己圈在这个地方。

等自己在这个圈子里做成了老大之后，再给自己画一个更大的圈。而且，这些圈都不是随便画的，都是基于自己的能力和优势所画的。

比如开关，公牛电器只做墙壁开关，LED灯也只做用户装修时必须由电工来安装的基础照明灯，那些吸顶灯、台灯以及其他装饰性的灯具，都不在公牛电器的考虑范围之内。

至于数码配件，更不是什么都做，公牛电器做的只是数据线、充电器等和用电强相关的配件。”

五

直面竞争

*的老师，是你的对手

阮立平有一个习惯，他每到一个地方，都会到这个地方的商店和超市去看看，看看自己的产品和竞争对手的产品。

所以他一直以自己和公牛对市场及用户需求的准确把握而自豪。

但人总有马失前蹄的时候。

2015年4月，小米突然推出了一款带USB接口的插座，它革命性地将传统的强电接口和USB的弱电接口集中在了一块板上，满足了很多年轻人的需求。

这款产品一经推出，就在市场上引起轰动，当年销量超过了三百万个。有媒体在报道中甚至称，小米USB插座将会“血洗”整个插座行业。

这个事件给了公牛电器巨大的触动，阮立平马上召开了管理层全员大会，检讨、反思并商量对策。

很快，凭借自身强大的研发、资源动员能力，以及规模效应带来的成本优势，公牛电器推出了自己的同款产品，并以低于对方一元的价格出售。

小米小白VS公牛小白

在站稳脚跟后，公牛又凭借自己产品的优势不断上调价格，其33%的毛利率也胜过动力未来（小米插线板供应商）的25.61%。

经过与小米一战，从2017年起，公牛的品牌传播开始瞄准年轻人，线上营销阵地转向小红书、抖音等新媒体，并采用短视频和KOL传播。

截止目前，公牛的产品在天猫渠道占有率高达65%，得到了广大年轻人的认可。

“所以说竞争是有好处的，特别是跨界的竞争，会给你带来很多的启发，原先你自己在这个行业里是没有这么多想法的。”阮立平感慨万分。

由小米引起的危机感，就像一颗石头扔进了一处水波不兴的湖面，在阮立平心里荡起了久久不能平息的涟漪。

阮立平认为，公牛由家庭作坊发展成行业老大，多年来存在自我封闭、自我崇拜和先天不足等不良现象。

而上市是突破这个壁垒的*方式。

在引入高瓴资本作为战略投资者后，2018年10月，成立20多年的公牛集团向上交所提交了招股申请书，开启了上市改革之路。

从2015年到2020年，公牛业绩增长整体稳定，营业收入从44.6亿跃升至100.5亿，年复合增长率为14.5%。

良好的基本面让公牛创造了一个上市佳绩。

2020年2月6日，公牛集团在上交所成功挂牌上市。在最初9个交易日里，公牛连续实现8个涨停板，市值一度突破1000亿元。

从公牛集团股权架构来看，阮立平和阮学平两兄弟持股比例相当，合计总共高达95%。

这种股权架构放在今天的创业公司肯定不太合适，除非有同股不同权的设计。毕竟总要有人有决定权，防止公司因为决策分歧而贻误战机，或分崩离析。

但在中国家族企业里，这样的案例不止公牛家族，丁世忠和丁世家兄弟在安踏的持股比例也相去不远。

当然，这种股权架构的成功一定是建立在双方互相成就的基础上：

“拥有决策权的那一方不会因为公司的壮大，而眼红对方那一半的蛋糕；坐享收益的那一方也不会自不量力，而贪图对方的决策权。”

总之，家和万事兴。

六

工匠精神

宁缺毋滥，反正*不用次品

外界喜欢把阮立平称作中国最有工匠精神的企业家之一，但他本人在公开场合，对此总是抱以谦卑温和的笑容：“这么说不太合适。”

不过据好几位公牛电器员工透露，他们老板在公司一直提倡发挥工匠精神，要求精益求精。

在公牛电器有两种生产线，一种是大线，一种是数量更多的小线。

大线就是一般意义上的流水线，25个人一组；小线又叫精益小线，一组只有8个人。这种小线没有传送带，一道工序只在切实完成之后，产品才会被传递给负责下一道工序的员工。

从效率上看，小线根本没法同大线比，但阮立平认为这是值得的，因为从小线出来的产品在品质上会更有保证。

为了品质，公牛电器还可以不计成本。

据公牛集团副总裁刘圣松透露，公牛电器在生产一款苹果手机数据线时，发现这种数据线最容易折的部位是靠近插头的地方，于是公牛电器特意在这个部位加了一层塑胶作保护。

但研发人员紧接着又发现，时间一长，这层塑胶和数据线本体之间容易出现缝隙，从而影响美观。

最后，公牛电器采取一体注塑的办法，一劳永逸地解决了这个问题。但与此同时，成本也上升了不少。

在接受《中国企业家杂志》采访时，阮立平也提到：“最开始成立公牛电器时，市场上几乎没有合格的开关。

但公牛电器没有像其他品牌一样选择退而求其次，而是宁缺毋滥。没有好的，那就不用，反正*不用次品。”

这种“绝不凑合”、将事情做到*的“匠人”气质，在公牛电器的生产车间里随处可以感受得到。

在数码配件生产车间，公牛每位进入的员工和来访者不仅要换上特制的工作服、帽子和鞋套，在门口还要像坐飞机时那样，经过一次安检。

这里面的每一件产品在出厂前都要经过高压、老化等四大功能测试，具体的细分测试项目更是有22种。

另外，在车间的楼道里，每一级台阶上都贴着“高品质才是硬道理”、“意外是可以预防的”之类的标语。

态度决定一切，细节决定成败。公牛今日的市场地位，正是来源于平常的日积月累。

七

写在最后

从一个八人的家庭小作坊，到年入百亿的行业龙头企业，公牛集团的成功告诉我们：把小事做到*，自然就做成了大事。

在阮立平看来，公牛集团虽然已取得不菲的成绩，但依然还有很长的路要走。《隐形冠军》一书中就曾提到，日本一家企业光做铅笔这件事，就做了100年。

所以大道至简，有时候把简单的事做好，那就是一种不简单。

每个人的精力和资源其实有限，如何放大自己的努力是我们可以去思考的问题。

对于创业者来说，找到一个细分的市场，把里面的问题解决好，你就有可能打造一个了不起的品牌。

对于普通人来说，找到一个喜欢的职业，不断夯实自己的专业能力，你就有可能成为一个社会精英。

入窄门，走远路，你我共勉！

（全文完）

【邱处机简介】

福建龙岩人，本科毕业于国内一所商学院，后在多家互联网公司就职，现从事创业投资相关工作。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。

主要参考资料：

1、《宁波兄弟的千亿之路：从小作坊到插座界「茅台」》，王林，36氪

2、《这么个小产品，他居然一年卖出67亿人民币》，华商韬略

3、《22年来，他只卖一样产品，去年销售额67.5亿，每个人家里都有》，胡坤，中国企业家杂志

4、《阮立平：追梦大国工匠》，任央君，浙江民建

5、《公牛集团阮立平：坚持只做*，不做第二》，文涛，长江日报

6、《公牛集团垄断长达六年，“插座大王”如何控制经销商？》，涂梦莹，时代周报

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