上海暂停，给CEO们的一课

上海CEO们，在过去两个多月经历了一场极限生存挑战。

有CEO告诉虎嗅，他面临的困境是“门店关了、没有业务、员工闲着、不敢裁员、不敢退租”；有创始人发现命运被“运力”拿捏，社区团购维系着他仅有的现金流；还有投资人直言，过去六十多天很多项目只能“死撑”“硬熬”：“2021下半年以为环境好了扩张开店，疫情突然来了，账面现金很快见底。”

压力传递在公司的毛细血管里。多家上海公司在疫情期间给员工增设心理辅助热线或咨询专员，甚至有CEO每天“下场”安抚抑郁员工按时吃饭。有创始人告诉虎嗅，2022年的冲击和2019年“迥异”，“时间如此长、力度如此强、影响力如此深，始料未及。”

但这又像是一堂“生存教学课”。为了生存，上海的CEO们想方设法求活，两个多月的极限生存倒逼企业转型：加速线上协同、尝试社区团购、发力私域引流、改变绩效模型……“能让人跌倒后又原地爬起的城市，上海必列榜上。”5月31日晚，一位身在上海的投资人士在朋友圈感慨。

过去几天，虎嗅与疫情下身处上海的多位CEO对话，他们来自汽车、科技、消费多个领域。面对虎嗅，他们分享干货，把自己在疫情下的复盘、洞察倾囊而出。

“没必要强制考核”

禾赛科技CEO李一帆

四月时，禾赛科技CEO李一帆结束隔离，他意识到疫情可能还会持续，就认真访谈了下自己在美国的朋友们，因为全美甚至目前整个西方社会，都已经习惯了居家办公，李一帆试图从中学习到一些经验。

收集到一些经验后，李一帆对公司的沟通和管理方式做了一些调整：

*，需要有更强制的沟通方式。之前他格外讨厌例会，但现在公司把例会的时间和开会内容都逐渐固定稳定下来，加强沟通。

第二，需要用合适的通讯工具来降低沟通难度和成本。目前禾赛正在用飞书，疫情的居家隔离加强了公司对于这类办公工具的依赖，很多原本需要见面的事情，其实线上通过电子手段，完全都可以满足。

第三，发起了全公司每周五下午的培训，每次两到三个小时，讲一些公司业务的硬核技术，在线办公工具的使用培训等等，但并不是强制的培训，员工们愿意参加就参加，来了也可以早退。

李一帆觉得这样的培训一方面是没必要强制考核，毕竟强制的事情大部分也没有效果，另一方面也是倒逼自己去更好的准备培训素材。

实际操作下来，李一帆的感受是：“疫情一定程度上促使了我们用更先进的工具，而更先进的工具带来的沟通理念，会让信息更通畅，这相当于对组织结构进行一次升级，因为大家的关系变得不一样了。我在培训会上回答问题时，感觉自己就是一个直播网红。但是这样挺好的，就是说你看到它线上开大会的成本很低，而它的净价值也不是那么低。”

虽然线上工具能解决一部分居家办公带来的困难，但有的事情是禾赛无法回避的困难。

作为国内*且具有生产制造能力的激光雷达公司，禾赛的工厂需要在闭环生产中保证交付，这意味着需要做大量的闭环工作员工的心理安抚工作。因为激光雷达还在大规模运用的初期阶段，为了获得更多的客户，线下的交流也是极其必要的。

李一帆说：“我的逻辑是在*清晰的环境里——信息*透明，并且没有中间地带，并且就是0和1的决策——你是不需要见面的。最简单的例子，比如说你手上有个苹果手机，我要买你的全新的iPhone，咱俩不需要见面，你说8000我说7500定个数就完了，对不对？但是如果你手上有幅画，我要买你那幅画对吧？这就都麻烦了，就是说我得见面看画，你也需要观察我看画时的表情对吧？”

“有一些我们成熟的业务，比如说我们已经拿下的自动驾驶行业，我们公司全球份额*，这些也就更接近于你买一个苹果手机，客户已经非常了解禾赛的品牌了，已经非常清楚他买的是什么东西了，甚至很多时候我都不需要见他，我就说你爱买不买，也能成交，而且价格不错。

但是还有一些业务，比如说我们现在做了好多这种整车厂的业务，汽车行业很多周期特别长，信息又不透明，这意味着客户能拿到的信息和实际差得非常的远，在这类的业务里面见面我觉得就很重要。

我说就跟买画一样，你得能够看着对方表情掂一掂画多重，这些都很重要，你们发张图没用。我认为最难的销售工作肯定是卖画对不对？没有人说卖苹果手机难对不对？”

即便因为疫情，节奏慢下来了、不可避免的工作效率降低、业务拓展困难，但李一帆还是觉得，疫情所带来的影响，其实也有乐观的部分。

“你真的问现在的这一代企业家，谁每年能拿出三整天来做这事（深度思考），我认为今天绝大多数企业家——起码我*是这样的——深度思考是做的太少了。公司和自己都特别忙的时候，确实没时间去研究长期战略，也确实没时间去更深度的跟人交流。当然，因为疫情见不到面，跟人深度交流估计还是不容易，但确实给了我们的一些机会去思考长期战略。有更多的时间思考，也就有更多的理论依据与大家一起讨论，也让你大概知道大方向上哪些事还是别做。”

至于会不会因为过度思考，矫枉过正，做出一些看似理性但并不合理的决策，李一帆说：“我之前确实深度思考做的少了，所以现在我觉得挺好的，有这么个机会。但是你说有没有一天因为我每天瞎琢磨，好好的业务*曲线不认真干，新琢磨出的第二曲线把公司搞死了？我觉得今天还不至于有人能干出这事儿。”

“重新审视私域”

Seesaw咖啡CEO吴晓梅

“我们绝不躺平。”Seesaw咖啡创始人、CEO Sally（吴晓梅）告诉虎嗅：面对疫情，需要思考的关键问题是，如何以此“契机”让组织长出更好的能力。

疫情袭来之际，恰逢Seesaw扩张阶段，这给Seesaw带来了较大压力：为了扩张，Seesaw囤积了很多人才、部分优质点位，而疫情让Seesaw的现金流承压。一开始的“恐慌”并未持续很久，Sally意识到需要尽快解决问题，当务之急是让公司的业务保持运转。

“物流、生产、运营都面临很多挑战，但先决条件是要有货可卖。”

让她感觉幸运的是，几年前Seesaw供应链团队，就在聚焦数字化供应链搭建——在疫情下，数字化供应链让Seesaw有了更快的响应能力并加速了供应链的在线协同。Seesaw的合同需求，补货需求可以即刻传递和执行，这让Seesaw成为上海*批开放团购业务并提供稳定供货保障的咖啡连锁企业。

有货之后，便要考虑怎么“卖”的问题。

疫情对上海“连锁咖啡门店”的*冲击之一是：既有的用户触达方式发生了巨大改变，在失去“门店”这一端口后，“私域”流量成为了关键命脉——大量普通消费者演变为团长，线下咖啡门店在疫情下快速进化出了“社区团购”能力，但做好咖啡的社区团购绝非易事。

一开始 ，Seesaw采用了快团团等工具，这是在疫情期间很多咖啡和餐饮品牌入局“团购”的入门工具。但很快Sally等人发现，既有的工具并不能解决深层问题：用户无法沉淀。

隐藏在背后的关键逻辑是：如果只是想短期单纯卖货，那么既有的工具是足够的；但如果思虑长远，想借机布局未来，那么就需要更深层地改变与尝试。

但深层转变并不容易。在“基础端”Seesaw紧急开发小程序，并搭建公众号——企业微信引流——企业微信私域群的链路；而在“人力端”，Seesaw的线下运营团队，开始从单店门店管理思路转变为用户运营思路。而两端改变的核心逻辑是：缩短用户和Seesaw的距离，并实现更为高效的沟通和触达。

一个细节是，Sally和其他Seesaw高管都加入到了不同的“用户私域群里”，在这些群中，用户可以直接吐槽或者分享感受，这些来自用户端的“反馈”迅速被Sally等高管看到，演变为产品或服务端的“解决方案”。为了顺应这样的变化，Seesaw在一个月的时间内迅速补充了客服团队，并确保每个私域微信群里至少有5位专职客服。

“效率需要大幅度提高，对市场和用户的反应速度要大幅度变快。”Sally复盘后表示，效率是疫情下考验公司的关键，对Seesaw而言效率体现在三个层面：首先是供应链端的效率，由于Seesaw的整个供应链环节无外包，在疫情下，公司对供应链可控；而在营销端，整个4月期间Seesaw通过多篇官方公众号内容将大量用户沉淀到私域微信群，“精准”是营销端效率提高的关键；在营运端，部门间的协同至关重要，在Seesaw组织架构高度扁平化，在较高的沟通效率外，Seesaw还随时进行组织迭代。

“小步迭代是关键，相比于大公司，更快速的反应是、更高效的内部信息流淌是我们的竞争力。”Sally认为，像“团购”这些方向、企业微信这些工具，其实是咖啡圈内大家都在尝试的，此时比拼的就是运营效果、执行效果了。

相比于2019年的疫情，Sally感觉这一波可能会给公司和行业带来更多“未来影响”。比如，随着上海“咖啡团购”热，以“企业微信”为关键端口的私域价值，正在被重新审视。“甚至可能会在未来成为新品首发或者*发布的渠道，企业微信显然已经是至关重要的私域阵地。”

“永远要有Plan B”

小派科技CEO任攀

“事实表明，我们当初有些乐观了。”在居家办公的68天后，任攀发出了这样的感概。

两个月前，任攀所在的小派科技接到园区通知，应防疫政策要求，园区内企业全部实行居家办公。作为公司的CEO，起初他对这则通知并没有过度反应。

“之前上海疫情控制得很好，我们普遍认为一两周后就会恢复正常办公了。”但随着新闻播报中确诊病例的剧增，任攀逐渐意识到这次居家办公可能完全不同于以往，公司即将面临前所未有的挑战。

成立于2015年的小派科技专注于VR硬件产品的开发，近两年借着“元宇宙”的东风快速成长。任攀坦承，“某种程度上，疫情对我们这个行业算是个利好，因为长期的居家生活让大家都想尝试下新的娱乐方式。”

小派科技可以看作是国内VR产业的一个缩影：一边受益于疫情，一边也受困于疫情。

不同于行业中的“下沉派”，小派科技主张的“深度定制”路线。按照计划，小派科技今年将重点发力国内市场。但眼下，如何确保产品的研发周期却成为摆在他们面前的一道难题。

为此，任攀决定在疫情封控期间，暂停部分辅助性产品的开发，以集中资源减保证核心产品的正常研发节奏，同时让各业务部门通过每日“计划+复盘”的方式推动日常工作的进行。

“在研发方面，我们团队的执行效率并没有因为居家办公而明显降低。”但任攀也坦言，小派科技毕竟是一家硬件厂商，研发图纸还是要落在实物产品上去呈现，这给研发工作带来了一些困难。

正常情况下，当研发团队完成画图、Lay板这些设计工作后，应当交给上海工厂进行打板，但上海的打板厂同样处于停工状态，任攀在与同事们讨论后迅速协调外地的工厂解决了这一问题。

相比于研发这种线上能过完成的工作，物流的封锁才是任攀需要面临的真正挑战。

“过去，上海作为公司的总部，承担着货物集散地的角色，在山东、江西的工厂产品下线后，会统一发往上海，再由上海报关发往海外。”任攀表示，随着疫情对于物流和仓储的影响日益加深，小派科技发往海外的渠道基本也被堵死。

如果不能解决这一问题，小派科技可能会面临丢失海外潜在市场的风险。为此，任攀和管理团队决定让日照的工厂绕过上海仓库直接发货。当然，调整出货地并不是项简单的工作，涉及到出口申报到审核、查验等一系列流程，小派科技后续在4月中旬完成了这一备用物流渠道的打通，截至采访时，任攀表示物流运作效率已基本恢复至疫情前的水平。

“疫情之下，我们的发货时间被延长了许多，但鲜有消费者取消订单，这是令我们非常感动和欣慰的一点。”在任攀看来，小派科技的今天离不开极客玩家们。小派科技自成立之初就是一家“用户参与度”较高的公司。2017年，小派科技推出全球*8K VR头显设备，该产品在海外*平台Kickstarter以423万美元的*额一举打破VR*世界记录，而这项记录的此前的保持者是Oculus。

“从2015年筹备公司开始，我从未体验过眼下的‘归零’状态，这让我有时间去陪伴家人，也让我有时间思考，我们对用户的初心是什么？”任攀说小派科技是幸运的，身处疫情的风暴眼，它依然能保住基本盘，并且有余力维持产品的研发和市场的拓展。

但任攀认为，幸运与灾祸从来是一体两面的，关键还是在于能否发挥主观能动性。自2020年初疫情开始，小派科技的管理层就意识到彼时的公司架构可能存在“鸡蛋全放在一个篮子里”的风险，因此在山东青岛建立了分支研发中心，事实证明，这个决定在上海疫情中发挥了极大的作用。

“作为企业管理者，一定要留有Plan B，可能这个B计划永远都用不到，但在关键时刻就是企业的救命稻草。”这是任攀对于上海疫情*的感悟。

“不让员工无事可做”

钟薛高联合创始人周兵

“这代年轻人成长在安稳平静的环境，一些突发挑战，对他们是一种磨炼。”钟薛高联合创始人周兵认为疫情让“年轻人”获得了成长。据他透露，在上海钟薛高总部员工有700多人，其中以90后、95后、00后居多。

自3月中旬，钟薛高上海员工便开始居家办公，当时公司发现一些员工出现了心态上的变化，于是钟薛高组织了多种员工活动并匹配了员工心理热线。“我们在为解封以后打更大的仗去做准备。”周兵说，钟薛高在疫情期间非常注重的细节是“不让员工无事可做”。公司层和部门层都会频繁跟员工讨论沟通，并不断调整员工心态，以及持续渗透公司核心价值观。

“过去四年我们发展太快了，一家企业飞速成长过程中，总会有一些不周全的地方。”周兵告诉虎嗅，疫情给了他冷静思考的时机，他复盘思考了很多基础问题：供应链、用户体验、消费者感知……

周兵举了一个细节，在疫情中他思考并着手优化的事情之一是“部门间高效沟通”。周兵感觉，经过4年多飞速发展，公司内的一些条框需要优化。他坦承，一些繁琐的流程、既有的模块已经教条化，丧失活力。

内部沟通效率直接影响到的是用户体验。在周兵看来，内功是一家公司的底层，只有底层更为牢固的公司，才能被消费者更为喜欢，比如来自市场的反馈能否即时变为产品和服务端的调整，而这些关键反馈在公司内部的流淌效率至关重要。“今天的消费者变得更为挑剔、选择更多，你需要不断优化用户触达的方式并改善用户体验。”

疫情下，做好用户体验很难。“我们要去思考怎么面对问题，并基于此建立一些原则。”周兵讲述了一个细节，当时因为合作方物流问题，部分钟薛高延后到货，此时钟薛高可以将责任归于第三方，但经过内部讨论，钟薛高选择先做赔付：允许用户全额退款，并赔偿礼券；或在延期收货的同时，获得礼物。“关键是要去解决消费者的实际问题。”

另一个细节则关乎选择。当时有经销商找到钟薛高，并建议钟薛高尝试社区团购。周兵说，钟薛高的高管为此特意严肃地开会讨论，在权衡各种因素后，最终放弃团购。“我们意识到，在运力紧缺阶段，生活必需品更重要。我们跟所有经销商打了招呼，希望大家疫情下不在上海做钟薛高的社区团购。”

周兵说，在新消费圈，人们总喜欢说“网红死得快”，而曲折、波动是品牌成长的必经之路。疫情期间，虽然上海市场受到影响，但钟薛高在二三线城市销量增长明显，周兵透露来自“三个月时间内下沉市场的销量已经超过了同地区2021年全年销量”。值得注意的是，在诞生的4年中，钟薛高在“基础建设”上持续投入，而这些前期投入让他们在疫情下可以“维持运转”：采购供应链、生产设备、研发、自建仓……当疫情让钟薛高总部所在地上海陷入“停滞”时，钟薛高遍布全国的“基建”保障了公司的运营。“回过头看，这些基础投入给公司造成了很大经济负担，但疫情下钟薛高凭借这些基础件抗住压力，这让我们对未来基础端的投入更为坚定。”

周兵认为，这种投入会让钟薛高感觉更踏实：“以前，是大家更追求销量的时代，但今天比拼的是供应链、是细枝末节，疫情教会企业更扎实地存活。”

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