露营会从潮流变为刚需吗

当下的露营热是一种沉浸式出游，也是人们休闲观成熟化的结果。

人们在自然中获得放松的同时也可以得到心灵的解放和灵感。近几年的疫情，进一步激发了消费者深度参与户外出游的需求。

在此红利下，蕉下和Ohsunny等功能性服装品牌也引来了关注，个别本土户外品牌也获得了融资。但对比美国（16%）和日本（7%），露营在中国的渗透率仍然很低，整体市场仍处于萌芽阶段。

周期的话题，不仅映射在近期消费行业的整体格局变化，也是户外行业面临的长期挑战。本篇，我们希望为分析当下的户外露营盛况，提供一个更冷静判断框架和角度：

首先，人们的需求在变化：“自然”变为”户外“是城市化和社会结构变化下的产物。在这个过程中，变的不是自然本身，而是消费着自然的“我们"。变化可以总结为三点，它们也是形成户外市场的充分条件：自然意识、社会结构、环境基建。本文把这些条件组合成了“户外发展三要素”的框架。

户外市场会有周期性，当下的露营热有偶然性：任何行业都有周期，户外行业也不例外，但具体到每个国家情况有较大差异。美国独特的国家历史让露营的周期性相对较弱。但日本的发展历史，则让我们看到非户外国家是如何接纳露营等户外活动，以及露营受到经济收入、人口、潮流变化影响后的需求弹性。

穿越周期成为经典户外品牌有固定的路径：不少海外企业突破了行业的周期，他们的发展都有着共同的规律。本文提出了功能性、时尚性、文化性的规律变化，即“户外行业的铁三角”，并以Snow Peak为案例，分析它在日本穿越周期的经营方式。

01

三重驱动，户外需求的诞生的背面

“户外”这一概念是城市化下的产物。它的出现基于自然意识、社会结构、环境基建三个条件的成熟。提炼成以下的框架，我们把它称为“户外发展三要素"。

（1）产业结构变化伴随着休假需求和人群自然意识的改变，让户外成为“乌托邦”型目的地。

休假需求来自于第三产业兴起后，人们在休假上的质量更高需求。户外，带给脑力劳动者休整再创造的价值。户外的英文名“Recreation”也更直接地传达出了户外活动的意义。第三产业以服务业为核心，这类工作不仅耗体力，更消耗心力和脑力。这一特点加大了社会调整心理状态的需求。自然环境具有的降压功效，让户外成为了更多人的休假目的地。

人们对于自然的意识也随着第三产业兴起而变化。当工业化到达顶峰时，人们对于“自然”的解释和认知从“征服自然”，逐渐转为“利用自然”或者“服从自然”。

意识形态转变的节点来自于人们对环境污染的反省。1962年，《Silent Spring》一书批判了美国农药污染问题，轰动当时的社会，成为了自然意识的转折点。

美国60年代中期~70年代末的户外黄金时期

来自美国婴儿潮人群的需求

类似的转变同样发生在了1960年的日本。经历战后的经济高速发展，日本了60年代末水俣病、痛痛病等环境污染疾病，让人们意识到了自然环境的重要性。

当时，在“为了人类变得需要幸福，你觉得需要如何面对自然？”的问卷调查中，绝大部分受访人认为，自然应当被利用以及征服。但随着日本环境污染问题浮出水面，选择征服自然的人急剧减少。2018年的调查中，46%的受访者认为需要服从自然，42%认为需要利用自然。

随着近年环境问题的出现以及经济增长放缓，中国社会的自然意识也出现了底层变化。田园牧歌趋势逐年增强，从90年代的骑摩托车飞跃黄河的雄心壮志、到00年以后张艺谋融合自然风光的印象系列大型歌舞、到近几年李子柒、川西小哥等沉浸式营造田园生活的创作者，可见一斑。

人们与自然的关系从对立变为融合。根据中国知网的数据，自然保护和户外为主题的文章数量也出现了爆发式的增长。社会对于自然的看法，也从充分利用逐渐转变为可以互动、消费、体验的对象。

（2）产业结构变化压缩了劳动时间，便捷的交通方式普及让更多人选择户外。 

对于户外的消费，需要人们“有闲”。户外市场的发展首先伴随着人们有更多的休假时间。一方面，劳动法对劳动人群的工作时长保护和限制。另一方面，社会产业结构转型带来了劳动时间下降。根据OECD的统计，世界主要发达国家的被雇佣人员的平均每人每年工作时间，都出现了显著的下降。在1970年至2020年的50年中，欧美国家从每人每年约2000小时降至约1600小时、日本和韩国分别从2200小时和3000小时降至1700小时和2000小时左右。

有了足够的时间后，还需要高效前往户外的交通方式。至今，出行方式的发展给户外行业带来了新的红利和转型机会。汽车的渗透、铁路的铺设、机票的降价，都给消费者提供了更便捷到达户外目的地的手段。

以日本滑雪胜地新泻县汤沢为例，1982年从东京直达汤泽的新干线开通后，滑雪人数出现了爆发式的增长，从1982年的370万人上升至1993年的818万人。大量在城市居住的年轻人选择在周末去滑雪，甚至当天往返，让滑雪从度假简化为日常的“便利型出游”。

我们在对比过程中发现，休假时间的过度集中和公共交通方式的不足是影响中国户外市场最重要的因素。首先，中国的休假时间集中在了黄金周，全国的需求蜂拥而至到特定的地区。这导致户外消费呈现出短期低频、集中的特点，脱离不了尝鲜的属性。其次，中国大部分户外设施都需要开车自驾的形式才能抵达，缺少足够的公共交通方式。而汽车的渗透又受限于城市内限购政策、停车位置等外部制约。

（3）环境基建条件，决定了人们是否愿意把户外当作一种生活方式。

人们需要的不是真正的野外，而是相对舒适的户外。户外需求诞生的另一个充分条件是对自然的适当开发和利用，把自然环境转变为可消费的场景和对象。通过提供相对舒适的环境，把城市中有需求的人持续吸引到户外之中。

户外基建的成熟度影响了用户的体验，而这直接影响了户外活动的生命周期。对比中国、日本、奥地利的滑雪场，奥地利基茨比尔不仅雪场环境更好，还有着更丰富的零售业态基础、居住形态选择、餐饮供给等一系列的配套设施。良好的基础设施使得平均雪客停留时间高达6晚、让滑雪运动可以获得稳定的复购，成为了家庭度假的选择。

这一结果和日本的“便利型出游”的滑雪产生了鲜明的对比。80年代末滑雪热爆发时，日本的滑雪场为了应对黄金周和周末的集中需求，建起大规模的度假酒店，节假日雪场人挤人，平日则非常冷淡。这种便利出游模式损失了消费者的体验和与当地的深度交互，导致滑雪这个项目本身很容易被其他娱乐活动所替代。中国的滑雪市场接下来也可能会面临类似挑战。相似的问题在日本的露营市场也曾出现。接下来我们将通过美日露营市场的发展进行分析。

02

美国的刚需，日本的周期

自然意识、社会结构、基础建设是三个影响户外行业发展的核心条件。基于“户外发展三要素"框架分析美国和日本的露营行业发展后，我们发现户外需求弹性会给行业带来显著的周期性。

在美国，露营有超过150年的历史。美国的露营起源于1869年，William H.H. Murray的书《Adventures in the wilderness》，描述了作者从纽约前往阿迪朗达克山区露营，描绘着旅途中发生过的体验和感受。

代表野性的露营根植在美国文化中。例如在《Wilderness and the American Mind》 Roderick Nash表示：野外是美国文明的基本元素。从野外的原始素材中，美国人建设了自己的文明，野外变为一种象征，赋予了美国文明自己的自我意识。对于19世纪下叶，刚刚经历过南北战争的美国，经济上处于高度发展，城市化率提升且污染严重，美国文化的价值观则是受到了挑战。人们在寻求一种，非城市，反现代的浪漫主义精神。他们想着办法摆脱每天重复的工作。逃避的需求开始萌芽。

因此对于美国社会，露营行为不仅仅是放松休假，还是一种体会和获得美国人自我意识的过程，带着一种颇具宗教感的虔诚探索，美式露营变成了一场美国精神的朝圣之旅。美国之所以能成为世界上*的露营市场。除了人群意识的觉醒，还有汽车渗透、劳动时间缩短、国家公园运动等条件的出现。

用“户外发展三要素”分析美国露营的结构性变化

如果说露营在美国是一个自然的行为，日本的露营渗透则不像美国那样顺利和稳定。

日本的露营用品市场并不大，2020年市场规模为876亿日元，约7亿美金。日本露营从80年代开始逐渐出圈，露营人口在84年为400万人（预估）、89年为800万人、94年为1400万人、96年到达1580万人。但自96年，日本的露营市场进入了衰退期，露营人口在2000年初一路下跌到800万人。

中国市场与日本市场的背景情况也更加相似。日本比美国有着更多的历史景区提供给游客参观和游玩。这使得户外更像是一种在特定人群所消费的舶来文化。这一特点也让日本的露营市场经历了较强的周期。

日本露营市场在90年代的流行是被多个外部因素捧了起来：

露营抓住了日本婴儿潮二代的家庭团建需求，给平日没有存在感的爸爸们一个亲子时间。这些露营用户主要在20后半~35岁左右，人口基数仅次于他们的父母。他们在城市中长大，组建自己的家庭。有家庭的爸爸平时上班不在家，存在感弱，一家人晚上不能一起吃饭，亲子间缺乏交流。社会离婚率长年持续上升。露营需要的起火、搭帐篷等体力活，提升爸爸存在感，成为了家庭团建的*选择。

婴儿潮二代是日本战后最追逐潮流的一代消费者。他们从小到大经历过一波又一波的消费潮流洗礼。从服装上的DC潮、Shibukaji风、裏原宿风，再到音乐上的Techno Disco、Fusion Rock、City Pop，兴趣爱好根深于他们的消费习惯。组建家庭也没有阻碍他们追逐潮流和露营的热情。1996年以露营为主题的电影《7月7日，晴天》在全国上映。伴随着当红二人乐团Dreams Come True的主题曲，把露营热推向了历史的*。

汽车行业也为出游的年轻爸爸们准备了适合的座驾。城市中出现城市版越野车，尤其是三菱汽车的帕杰罗成为了最爆款的车型。SUV销售占到了日本汽车销售台数的达到10%以上。人们把购买大排气量的四驱SUV视为一种身份的象征，也成为了日本家庭选择汽车露营的必要条件之一。

社会的发展也给了日本消费者更多的自由分配时间。在1988年劳动基本法改革，强制性落实了双休日制度，取消了当时还有着大小周制度的政府机构和学校，让平均每人每年多出了20~30天的休息日，从每人每年90年休假上升到了110天。

用“户外发展三要素"分析日本露营市场起飞阶段

日本露营市场以95~96年为转折点，出现了大幅度的下滑。日本露营行业周期的出现有三个原因。

（1）作为舶来品的户外活动在日本是一个可选消费，经济环境变化带来的户外行业整体衰退。自90年代开始持续的经济下降影响了户外消费整体的需求。从数据上看，钓鱼、滑雪、露营都呈现了下降的趋势。滑雪市场由于单板滑雪的出现以及1998年长野奥运会加入单板项目所加速的普及，勉强缓冲了下降的速度。

（2）大部分去露营的人其实是跟风消费。如前所述，户外露营的主要需求人群是婴儿潮二代的家庭。他们前往露营的时候孩子还在上小学，而孩子到了上初中基本上就不会去露营。户外露营也作为一种潮流化的跟风行为被他们消费*。他们最早喜欢爬山、之后热衷于滑雪、有了家庭前往露营、过后又选择钓鱼和骑行。户外运动成为了一种时尚化行为后，大量人口的蜂拥而至给行业带来了一种可以繁荣长久的幻觉。

（3）露营场地的数量和内容不足，行业未能接住需求。日本营地80年代大约有200个，93年大约有500个，98年大约有1000个， 现在大约维持在2000个场地左右。在90年代，民营营地的申报到正式开业需要5年左右的周期。而在90年代露营人口渗透率达到13%~15%的时候，营地的供给无法跟上。等到政府审批后，营地准备就位时，需求端的红利已经消失。

在此之上，当时日本的营地缺少系统化管理和优质内容。看到露营红利后，有很多乡镇政府为了吸引游客，快速建成了一些营地，但当时的这些营地仅分出一块地让消费者扎帐篷，但并没有提供家庭娱乐、农场学习等互动内容，导致很多消费者参加一次就已经“玩腻了”，潮流未能带来复购。此痛点在2010年以后，被Goldwin和Beams共同举办的Mountain Festival、Snow Peak的Snow Peak Way等品牌方举办的活动所解决。部分公营营地也转为了民营托管模式，提升了营地的管理和内容体验。

用“户外发展三要素"分析日本露营市场衰退阶段（红框部分为主要变量）

03

如何穿越行业周期？

户外市场兴衰变迁中，有不少企业成功穿越了周期。启承认为户外企业的能力延展可提炼出一个路径，即“户外企业的铁三角”。铁三角的顶端分别是功能性、时尚性、文化性。

功能性是指基于企业需求的产品创新。例如，容易运动、防水、防晒、透气、安全等和功能相关的产品性质。功能对户外企业尤为重要，寒冷、潮湿、大雨等自然环境都可能威胁到生命。另外，在不同的自然环境下，用户要长时间穿着户外服装睡觉和移动，所以户外服装要非常重视舒适感和使用感。大部分户外企业是从功能化切入，例如：日本Montbell使用Dupont最新材料生产的睡袋、始祖鸟和YKK发明的防水拉链、Patagonia推出的凸轮类保护器械。

时尚性的核心价值为差异化，通过模仿和获得某种标签，去差异化周围的人，以此调整自己和他人的社会关系。户外的生活方式，是城市人给自己贴上差异化符号的素材。这在户外依然代表一种时尚和奢侈生活方式的亚洲国家尤为显著。户外可以有效地改变自己和其他人之间关系。例如：LL Bean抓住的Preppy Trend、日本Goldwin旗下Northface推出的Urban Outdoor风格的Nanamica紫标系列、迪桑特在韩国所推出的时尚差异化设计。

文化性是指品牌成为一类人群的共同认知，拥有和共享同一个价值观和价值体系。文化性中往往包含着时尚性，但其目的本身并不是为了差异化。文化属性大概率是通过一个标志性事件、品牌社群活动、品牌强精神理念等特点交叉酝酿而成。代表案例有，Burton的单板滑雪文化、Snow Peak的“野游即人生”、Patagonia的环保主义。

以Snow Peak为案例，介绍它如何通过品牌服务创新，实现从功能性到文化性的延展，成功穿越了行业周期。

Snow Peak是日本著名的露营用品企业。通过推出高端帐篷、露营用品和家具、服装等商品，获得了强劲的品牌势能。企业收入从2014年的36亿日元（约1.8亿RMB）涨至2021年收入约167亿日元（约8亿RMB），市值突破千亿日元。

Snow Peak在1988年代末进入露营赛道，推出*款帐篷。其售价远高于市场，但这个帐篷不但没有失败，反而获得了超出预期的反响。基于高端帐篷的成功，Snowpeak到了1993年就达到一个高峰，实现了25亿日元收入，4亿左右的营业利润。

但好景不长，日本的露营潮在95年~96年开始衰退，Snow Peak面临了经营危机。企业收入快速跌落至1997年的14亿日元。由于露营的退潮，越来越少的渠道愿意采购Snow Peak的产品，创始人和员工们屡次被渠道拒之门外。危急下，第二代人山井太正式接任社长，寻求转型机会。他从一位员工的朴素感受中，找到了突破点。创始人在书中回想到：

被渠道拒绝多次后，我开始质疑，Snow Peak对于这个社会还有意义吗？这个疑问不仅是我，我的团队也有类似感受。就在想如何改变的时候，我们发现随着露营的退潮，全日本的露营活动也不断地消声灭迹。这时有一位团队成员说到：”我们不知道我们存在的意义，但我们知道看到用户的笑容，就会有更多的动力。” 这让我突然意识到，我们应该和用户们一起享受露营带来的乐趣，便开始策划了Snow Peak露营活动。照亮我们前进道路的是我们的用户。

找到了这个角度后，Snow Peak在杂志上登刊了一小页广告后，在1998年1月举办了*次Snow Peak的活动，只有30位用户报名。但这个活动恰恰成为了倾听消费者需求的机会。它也逐渐发展为Snow Peak Way的IP露营活动，一直延续至今。

在*次活动中，通过和消费者直接沟通，山井太获得了两个重要的反馈：1.消费者表示Snow Peak的产品质量非常好，但价格确实过贵。2. 销售渠道以批发给渠道为主，导致没有一家门店可以看到品牌的全品类商品。消费者看不到品牌的真实面貌。

随后在1999年，山井太做出了两点大胆的改革。首先他取消一切和中间商的合作，转为直接2C开店或与零售渠道直接合作开设店中店。终端销售点从1000个缩小到了250个。这让价格下降了25%左右，8万日元的产品降价至59800日元 。在每个大渠道的店中店则会派一名全职的员工驻店销售，提升消费者对品牌和产品的了解。同时Snow Peak通过开设面积较大的直营店，把品牌在足够的空间内展示出它的生活方式和世界观，不仅销售帐篷，也推出了周边炊具、用品、户外家具等一系列品类。

此后，Snow Peak实施*保障政策等制度，进一步加强和消费者的关系。周末露营产品坏了，消费者周一送到店后，门店会周二送到总部，周三修理完，周五之前一定会再送回到消费者手里，供消费者周末使用。*保障维护了顾客信赖。高产品质量和服务为产品卖出高附加价值提供足够的支撑。

经过一系列的努力和改革，Snow Peak的收入虽然仍有下跌，但企业的净利润自2000年不断逐年提升。获得了更加稳定和健康的增长。同时品牌获得了一批高净值的用户，建立起了独特的品牌资产和认知。

Snow Peak的穿越周期的路径可以从“户外企业的铁三角”得到验证。首先，Snow Peak最早通过功能化，推出了可以在市场差异化的高端高性能帐篷产品，在红利期获得了*次大幅度增长。但当市场进入低谷阶段后，企业又通过Snow Peak Way、线下直营店、终身保修制度等多种方式，加强了和消费者的互动关系，加深了品牌的文化调性。我们认为Snow Peak不选择进入时尚性，而是选择文化性，也是基于露营行业的独特属性所做出的判断。

露营行业就像海边的沙滩，被周边行业的大浪不停地冲刷。露营是一个组合了繁多品类的消费场景，这使得行业中缺失足够多的差异化大品类，产品需求很容易被周边领域挖走。例如，帐篷品类容易被montbell、迪卡侬等综合品类抢夺，服装品类容易被The North Face、始祖鸟、优衣库等户外或功能性服装品牌渗透、炊具、家具、部分五金产品则又容易被Home Center业态中的五金品类平价替代。品牌很难以某个品类建立起自己的壁垒。

Snow Peak*代L Field帐篷（来源：企业官网）

面对行业本身的特质和下行周期的双重压力，Snow Peak通过类似社群运营的服务创新，收获了一批高净值的用户。露营热退潮的环境下，往往留下的是一群最热爱露营的消费者。而这些用户，也成为了品牌*的宣传大使，为品牌在下一个周期来临时提供了更强的势能。他们承认产品的价值，也愿意去接受产品的溢价。把Snow Peak的品牌文化——“野游即人生”视为了自己人生价值的一部分。

而针对高净值用户的强产品性能和强文化战略的方法，在消费品行业的狄德罗效应**下得到了加强。狄德罗效应是一种“愈得愈不足效应”，是消费行业常见的一种规律。Snow Peak的产品也是从杯子等小产品为起点，每当消费者使用、修理、参加Snow Peak活动的时候，都加深了和品牌的关系，渗透了营地以外的场景。让消费者成为了品牌的复购用户。对于Snow Peak来说，产品本身不仅仅需要足够的差异化性能，更需要维护消费者的体验，让狄德罗效应越转越大。

像Snow Peak一样从功能性到文化性的延展是户外行业中较为少见的一类。绝大部分企业都是通过时尚化的产品创新，圈出了更大一批人群，通过和消费者的不断互动，最终沉淀出品牌的文化性。从功能性到时尚性的路径有The North Face的紫标nanamica、迪桑特在韩国的时尚化延展、L.L.Bean所抓住的Preppy潮流等一系列案例。这一路径也让这些企业成功的穿越了户外行业的周期。

04

对于露营赛道的创业者的建议

基于以上的内容，启承研究总结出三点对中国户外露营企业的建议：

产品创新，也就是功能化角度的切入，永远是户外企业的*步。再好看的时尚设计，也是需要基于实用的功能为基础。这些产品往往来自于产品研发人员对消费者的洞察，通过自身体验挖掘尚未得到满足的需求。Patagonia的创始人书籍题目为：“Let My People Go Surfing”，通过员工洞察找到需求持续创新也是大多数消费品企业所需要的能力。 

和消费者加深关系，获得高净值用户是成为品牌的重要途径。为此品牌就要更重视户外场景中人和人的关系。Snow Peak是通过Snow Peak Way的方式加深了和消费者的关系，通过狄德罗效应不断扩大。中国露营场地有着自己的特点，消费者有着亲子需求、社交、青少年教育等不同的需求。品牌要把这些需求进行串联，建立信赖关系，实现服务上的差异化创新。

警惕出现和日本一样全盘崩塌的行业危机：经济环境衰退、人口周期结束、时尚化潮流过气，给日本户外露营行业沉重的打击，十余年无法重新抬头。中国的露营盛况和当年日本的情况有类似的地方。为了规避周期风险，行业需要共同努力加固户外消费根基，吸引出更多重度露营爱好者。潮水退去后，留下来的才是真的宝石。

*户外活动的时尚化：类似于日本的潮流化在韩国也曾发生。韩国市场自2005年突破人均GDP2万美金后，户外爬山市场开始起飞。市场规模从2006年的8亿美金，飞跃到2014年的60亿美金。其中，鞋服产品占据95%，2017年回落至大约30亿美金。

**狄德罗效应：此概念源自于18世纪法国美学家狄德罗男爵的故事。他从朋友那里收到了一件睡袍礼物，他非常喜欢这个睡袍的设计风格，便把它作为一个生活的标准，逐渐地把自己的房间布置都和水牌风格进行统一搭配。这导致他负债累累。最终也因一个契机忽然让他从这个效果中突然“醒来”。

主要参考文献：

"Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman" Yvon Chouinard,Penguin Books, 2006

"L.L. Bean: The Making of an American Icon",Leon Gorman, Harvard Business School Press, 2006

"Heading Out: A History of American Camping", Terence Young, Cornell University Press, 2017

"American camp culture: a history of recreational vehicle development and leisure camping in the United States, 1890-1960",David Harmon, Ohio State University Ph.D Dissertaiton, 2001

「創造と進化：オンウェー25年の軌跡から概観する日本のアウトドアファニチャー」泉里志　誠文堂新光社　2020

「Leisure Studies レジャー・スタディーズ」　渡辺潤編　世界思想社　2015　

「スノーピーク　楽しいまま！成長を続ける経営」　山井太著　日経BP　2018

「スノーピーク「好きなことだけ! 」を仕事にする経営」山井太著　日経BP　2014

「FIELDWORK─野生と共生」山井梨沙　マガジンハウス　2020

「余暇学を学ぶ人のために」瀬沼克彰/薗田碩哉編　世界思想社　2004

「スキーリゾートの発展プロセス　日本とオーストリアの比較研究」呉羽正昭　二宮書店　2017

「スキー研究100年の軌跡と展望」日本スキー学会編　道和書院　2021

「新しい家族旅行としてのオートキャンプ―日本におけるオートキャンプ・ブームの発生要因について」長谷川教佐　麗澤大学紀要　100　55 - 62　2017

「2nd アウトドアファッション大全。」Vol.161 枻出版社　2020

企业内部资料《户外行业的赛道判断和机会挑战》 2022年4月

专家访谈 T先生 原日本迪桑特总部执行董事  2022年3月

专家访谈 W先生 现任Goldwin集团品牌副总监 2021年10月

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