红杉分享：团队管理先从这三个方面入手

[ 编者按 ]如何平衡情绪压力与工作压力，是每一位职场人士都有过的困扰。特别对于管理者而言，他们在面对情绪压力的同时，还要打起精神来执行企业目标、处理团队问题，为团队成员负责。

有的管理者会在工作时对于自己的情绪压力闭口不谈，但这样其实并不能避免情绪对工作状态、工作效率产生影响。反而，如果你试着坦诚自己的情绪问题，告诉你的团队“我今天有点心不在焉，但是因为别的私事，跟你们没有关系”，说不定能够避免制造不必要的焦虑。

除了自己的情绪外，管理者也要注意团队成员的情绪。那么如何更好地为团队提供情感支撑？本文将从应对不确定性、摆脱*主义、跳出职业倦怠三个方面，为管理者提出具体可行的建议。

“选择性”脆弱

坦诚情绪问题并不是说要大开水闸什么都说。管理者要练习“选择性脆弱”——在优先考虑界限和团队稳定的同时，坦诚自己的情绪困扰。最简单的做法就是将脆弱时刻与确定团队目标的时刻结合起来。你既要展现自己脆弱而人性的一面，也要向大家表明依然有能力和信心带领大家度过这个困难时期。

关注到团队中的每一个人

你可能会以为新进员工和明显表现出挣扎痛苦的人才是需要你关注并提供帮助的对象，但事实上那些业绩突出的成员也可能需要你的额外支持。所以你要确保关注到团队里的每一个人。

不要 “假装休假”

嘴上跟大家说要照顾好自己的情绪、关注心理健康，但自己却从不休假，就是一个大问题。许多管理者几乎都曾“假装休假”过——休假时还在不时查邮件、回工作信息，但这是不可取的。管理者们应该树立榜样，明确自己休假时不会处理任何工作问题，休假就是完全脱离工作。这种做法能让团队成员在自己休假时也真正获得休息，保护自己的心理健康。

注意措辞表达

人在忙碌的时候，会不自觉忘记兼顾其他人的情绪，发信息会用错语气。例如，你给下属发“明天我们聊聊”的信息，你可能想表达的是“你今天的汇报做得很棒，但我有些想法，明天和你聊聊吧”。*种表达方式只会破坏对方当天的心情，一直担心自己是不是哪里做得不好。所以给下属发任何信息之前，先考虑一下怎样做能让对方更容易接受。

日常的引领工作更重要

虽然为下属提供情绪支撑很有必要，但日常工作的引领也很重要：比如为团队设定明确的目标期望，沟通和规划一个引人前进的愿景，并确保每个人都有持续进步的感觉。这些事情也是事关大家情绪健康的。一个不断进步的环境会让大家有更好的心理暗示，知道自己做的事情是有意义的——而且在知道工作有所进展时，大家也会更懂得及时休息。

帮助团队应对不确定性

不确定性，包括缺乏可控感、无法预知事务发展、对未来发展持有悲观看法等，都会让我们感受到不安，对于自己做的事情没有信心。更进一步，这会让我们更加关注眼下的细枝末节，从而消耗大量的精力。这也是我们常会觉得压力太大，坚持不下去的原因。

面对不确定性，“情绪弹性”似乎被当作解决良方。当应对不确定性扩大到一个团队、一个群体时，就需要管理者出马了。在一个有帮助的环境下，人更容易获得情绪弹性。但需要注意，“要求每个人坚强”和“帮助他们关照心理健康”之间是有区别的。

下面是一些管理者可以让应对不确定性变得更容易的具体方法：

1. 承认正在发生的事情

面对每天都在变化的环境，作为*，你能做的最重要的事情就是承认并直面它们。如果你什么都不说，你的团队就会认为你不知道或者不关心世界大事——它会破坏彼此的信任。由此，你可以直接告诉整个团队，“鉴于最近发生的……事件，我想重申一点，任何人需要任何帮助，都可以跟我说。我的首要任务就是为大家提供支撑。”

其他的几点建议：

• 根据团队成员情况，单独跟进。例如自然灾害发生后，你可以主动和可能受影响的成员联系、确认情况，给其情绪上的支持，看看是否需要帮助；

• “察言观色”。如果注意到有成员在工作时焦虑不安，你可以与对方一对一聊聊，看看是否需要自己提供帮助。直面这些情绪能减少成员孤立无援的感觉。

• 别沉默。即使你也不确定接下来会发生什么，或者市场可能会有什么变化，也要与大家沟通。沉默会让人不安，导致人们做出最坏的假设。

2.制定注定会偏离的计划

我们并不抗拒变化，我们抗拒的是损失。所以，通过将环境焦虑转换为更具体的恐惧，你就可以明确团队成员害怕失去的是什么，以及如何避免其中的一些情况发生，这就是“制定注定会偏离的计划”。

具体的做法是：当未来看似不确定时，整个团队一起选出2-3个最有可能的情况，并为其制定一些具体的应对措施。这就是你们的“注定会偏离的计划”了。计划总归还是赶不上变化的。这个练习的目的主要是让大家放心，给大家一种“已经准备好了整个团队一起面对可能发生的事情”的心理预期。它可以提升成员的知情和信心，对未来的期望也更现实一些。

虽然并不能准确地预测未来，但你可以增加自信，相信无论生活扔给你什么困难，你都能接住。成功应对变化不是信任这个世界，而是信任自己。

3.注重集体仪式

作为一名管理者，你应该自问：我的团队如何才能更好地将“平衡”的概念融入日常生活？仪式感是一个不错的选择。

当一切都感觉悬而未决时，仪式可以帮助我们定下心来。心理学家发现，具体是什么仪式并不重要——只需在同一时间做同样的事情，就可以改善人的心理健康。不管是每天晚上工作结束时玩一局小游戏，还是每天开始工作前都锻炼7分钟。而把这些仪式变成集体行为会让效果更明显。

比如：

•每周会议的开头固定某一个“有趣之事”的分享环节。

•共同承诺每周一到两个下午不安排会议。

•每天在日历上安排15分钟的团队休息时间。

团队是一个有用却常被忽视的，可以一起恢复能量的集体。我们总觉得每天8个多小时的工作之后，再去做冥想散步就可以恢复能量。但通常感觉疲惫不堪之时，已经为时已晚，所以日常中就要多做这些恢复能量的事。

帮助团队摆脱*主义

*主义并不像我们想象中那么“*”。

比如，有*主义倾向的人，会过度关注自己的失误，对失败的恐惧削弱了他们的潜力，使得他们的表现更差；另外，有*主义倾向的人也会因为偶尔的失败而早早放弃尝试，因为他们更看重结果，而不是享受过程。

心理学研究表明，过分地追求*，会削弱我们成功的能力。成功的关键是实践，实践就注定会有错误、失败，需要不断提出问题并解决——所有这些都是*主义者想要避免的。

这些对抗*主义的建议，或许能够帮助你和团队：

1.不要做*主义管理者

管理者可以划分为三类：

•会设定明确的目标，然后让员工自己决定怎么实现目标。 

•要么是什么都管，要么是基本不管。 

•*主义者，对每一步流程都有严格的完成标准。

很明显，大多数员工都愿意在*种管理者手下工作。毕竟*主义管理者会让自己压力倍增。

你是哪一类管理者？以下是几个*主义管理者的特征：

•发现自己很难把任务派出去，对所有事情都有过问的冲动。 

•迷恋小细节，而忽视了大局。

•发现很难做到果断。

•在单独面谈或团队会议上，会直奔议程项目。 

•你的反馈主要是批评，或者你更在意待改进之处，而非进展顺利的部分。 

•你（或明或暗地）不鼓励尝试和实验。

如果觉得自己属于强势管理者，那要学会给自己手下的人更多自由，而不要只顾着让自己顺心。给团队设定好目标之后就要学着放手，让团队成员自行决定用什么方式达成目标。要向大家明确你乐意回答任何问题或提供指导，但不会参与到具体的细节落实中。

2.调整你的期望值

当你梳理个人管理风格时，也要试着探索自己是如何设定期望的——不管是个人期望还是团队期望。

你可以先从自己着手，规划一个更好的个人成长路径，然后写下那些你想做到*的点，并开始反思：

•我的这些*期望是从哪里来的？我为什么觉得这样是*的？ 

•我的*主义倾向是在试图避免什么吗？

•真的达成这些*期望，就是否真的能让我免受所害怕的东西影响？

与此同时，当你与团队互动时，仔细思考以下问题：

•我是否更看重结果，而没有表扬大家付出的努力？

•我是否经常分享自己从错误中（或不按常理出牌时）学到的东西？

•我是否为团队中的每个成员设定了合理的期望？一定要让你的下属补充他们正在做而你却没有意识到的事情，如此来充分了解他们在做的事情。管理者通常会因为不清楚下属的所有工作任务，而无意中分配了过重的任务。

3.分享你的“失败履历”

在生活中，其实人们大多数的尝试都是失败的，但这些失败是无形的，人们只能看到别人成功的部分。在这样的情况下，人们很容易拿别人的成功和自己的失败来作比较，无形中就会苛责自己，从而导致自己难以进步。

所以，作为管理者的你不妨与团队成员们一起，手动制作和分享自己的“失败履历”，对抗这种会阻碍人们进步的*主义下的“攀比”文化。

4.完成80%就分享

同一个项目，在*主义者眼里才完成80%不到，但是在其他人眼中它已经是完成的状态了。所以，作为管理者的你，可以鼓励成员在认为工作已经完成80%的时候就分享出来。这样能够避免极端的*主义导致的进度缓慢，而且对于管理者来说，帮助团队成员改进完成度为80%的项目，会比改进完成度百分百的项目要容易。

这里可以延伸出另一个策略，那就是让人们在团队会议上分享他们正在进行的研究。实验是创新的一个非常重要的部分，但它往往不会产生有形的产出，所以要找到方法让那些很难被看到的努力被大家所看到，特别是在当下这种远程工作或半远程半办公室的时代。

帮助团队跳出职业倦怠

许多人认为，倦怠只与我们的工作量有关，休息一下就会很快恢复。但事实上，倦怠不仅仅事关投入多少时间，也事关做事的方式以及对工作的认知。这也是为什么，很多人因为倦怠而跳槽，但又会很快陷入新的倦怠中。

管理者如何辨别成员的倦怠期，并且为大家提供具体而有用的支持呢？

1.寻找预警信号

这些迹象，表明你或者你的下属需要重新评估所承担的工作量：

•感到不堪重负，开始减少对你有好处的活动（如锻炼或独处的时间） 

•有周一恐惧症——在前一天就抵触新一周的到来。

•即使已经忙不过来了，还是不懂得拒绝新任务。

•觉得“因生病而被迫休息一段时间”似乎也挺好的。

•“报复性睡前拖延症”患者——因为白天工作太忙而没给自己留点时间，导致晚上到时间睡觉了也不想睡。

2.立即行动并且寻找原因

据研究表明，如果管理者在帮助团队成员消除职业倦怠方面尽心尽力，那么员工对于管理者的满意度就会大幅提高。

想要做一个有同理心的*，意味着你要摒弃偏见，认真倾听下属的倾诉，然后尽自己所能为他们提供帮助。你可以充分利用一对一的交流机会。在一对一的面谈中，不要只关注工作任务，要做一些挖掘的工作，有效辨别下属的焦虑或低落情绪。你可以深入问这些问题：

•你目前手头上的工作中会有什么让你晚上睡不好吗？

•有什么是我应该知道但还不知道的吗？

•你觉得现在的工作量怎么样？

•我有什么能帮你分担或者委派给别人做，或者帮你降低事情优先级的吗？

•能举一件我能帮你分担的事情吗？“一件”至关重要，它比泛泛地问“有什么能帮得上忙的吗”更具体，也更容易得到回应。

•现在需要帮你做些什么灵活调整吗？你甚至可以举些例子，比如“需不需要去看医生”之类。 

•有什么不清楚的或者你工作中有什么阻碍吗？

•你本周个人有些什么值得开心的进展吗？有什么事情你觉得有挑战？

另外，一定要给予回应。如果对方提出了关切、建议或要求，你一定要回应，即便你无法立刻做出相应的改进来解决问题，但也可以简单说明你的计划，让对方感觉被支持。

3.设定明确的目标并关注进展情况

缺乏明确目标时，我们要么会因为不确定要将精力放在什么事情上而陷入困境，要么会疯狂地乱做一通。所以每月月初，管理者要帮助团队中的每个人提出五个与团队的共同使命相关的目标。

另外一个关键是，不仅要设定目标，还要定期检查进展，这样人们对于获得的进步的感知会更强烈。倦怠的一个经常被忽视的方面是感觉陷入困境，好像你付出的努力没有任何结果。

所以试着养成每个月末以小组为单位复盘，总结你们一起取得的所有成就。你可以从这几个问题入手：

•过去几周我们学到了什么?

•有哪些难题，在考虑我们已掌握的信息的情况下，要采取怎样不同的方式来解决处理吗？

•我们取得了哪些进展？

专注于学习也至关重要，它同时也是重塑消极自我对话的有用工具。当我们告诉自己“我们是一个正在学习XX的团队”，而不是“这件事情我们做不来”或者“我们早该料到这样的结果”时，人们会更倾向于将自己视为变革的强大推动者。

要不时回顾你们整个团队一起取得的成就，经历过的事情。人在“觉得付出没有收获”时更容易感觉倦怠。团队常常会因为更关注未来而忘记及时回顾作为整体曾一起取得的成就。

4.主动保护团队成员的时间和精力

作为一名管理者，当你的员工真正需要你时，你能及时提供帮助*是至关重要的。但这并不意味着对于管理者来说，这是一项可以临时去做的事，不要等到你的员工真的出现生活状况的时候再想办法。平时每周和每个月就应该定期和你的团队沟通，看看可以在哪些方面为大家提供帮助。比如说，确保大家在休假时不被打扰，让他们能获得一个真正的休息机会。可能为此，你需要不得不重新调整事情的优先次序，重新安排工作，甚至填补他们的工作空缺。

“希望团队成员都能找到工作和生活的平衡”，并不是一个口号，而是需要切切实实去践行的。同时，你还要提醒团队，这不仅事关休假本身，更在于培养一种照顾自己和彼此的日常习惯，告诉他们如果你感觉工作已经过于饱和，疲于应付，不妨考虑一下在日常和每周的工作中能做些什么改变，才能找回平衡。

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