红杉分享：如何把创新变成企业日常习惯

[ 编者按 ] 创新的重点正在发生变化。麦肯锡的一项研究显示：2016年，优秀的创新者主要关注愿景、战略；但到了2021年，创新者们则将重点扩展到了新的商业模式，并且以更快、更有效的方式扩大创新规模，从而将竞争对手甩在后面。

创新促进了企业发展，而这离不开*在日常实践中对创新的引领。

如何领导创新？大部分的*都会将注意力放在那些创新能力强的个人身上，希望他们来带动整个企业的创新力，但这类人往往只是个例，而非某种可循的“规律”。所以想要让企业达成规模化创新，还是需要*的方法、行动以及心态的调整。

领导创新的心态与能力

适应能力

在模糊和充满不确定性的时代，*决策与引导他人以正确的方式做事正变得越发困难。对一些人来说，他们可能天生就有较强的适应能力，但也有很多人需要通过实践、接触不同的环境和活动来培养。更好的适应能力有助于企业*做出更大胆的决定，这也是创新的一个重要方面。

实际上，这其中有一对很难平衡的矛盾：*既要保持自信，为团队指明方向，又要有一定的灵活适应能力。

实用建议：与其为创新项目制定详细的项目计划，不如围绕明确的总目标和阶段性小目标来制定计划，为团队留出空间，让他们自行寻找实现的方法与路径。

适应模糊性

这与上一点密切相关，因为要适应模糊性，你就必须要有一定的适应能力，能在某种朦胧和混乱的现实中保持团队运作，尤其是在创新的早期，一切都处于不确定的状态时。

但创新本身就意味着需要不时探索未知的领域。作为*，你要在承认自己所知有限的情况下，尽可能清晰地描绘未来的目标前景，推动大家艰难向前。与此同时，你还要让团队能就此达成共识，凝聚一心，适应这种模糊性。

实用建议：让自己更适应模糊性的其中一种方式是做创新管理。在【红杉汇内参】专栏中，也有不少相关的文章指南，它们可以帮助你规划战略，建立流程，并在组织内推动更多创新。

好奇心

好奇推动创新者去发现新的东西。它也是促进学习和变革的动力。作为*，你需要持续学习并为未来做好准备。当然，相比适应性，好奇心是更难被衡量与学习的品质。但好奇心强的*，总是知道要怎样问对关键问题。

*秀的创新者会更深入理解事物，解决根本问题，而不满足于浅层的表象。

实用建议：无论你是天生好奇心十足，还是在试图提高团队的好奇心，下面介绍的“五个为什么”都是十分有用的技巧，可以帮助你找到潜在问题的根源。这一技巧的本质在于沿着五个问题不断深入挖掘事物背后的本质，无论你之前是否已经有了不错的答案。

创造力

创造力在创新中扮演着重要的角色，无论是催生新奇的想法还是巧妙的解决方案。然而，光有创造力还不足以实现创新。许多*认为创造力是领导创新的重要技能。那问题来了：*应该成为最有创造力的人，还是应该努力激发其他人的创造力？

答案就在这两者之间，因为作为创新*，更关键的其实是让团队有清晰的目标和动力。创造力十足的*可以改变人们的看法并为团队指明方向；但优秀的*之所以优秀，更在于其懂得管理创新。也就是说，作为*，你不一定要做最有创意的人，但要在适当的时候让大家都能参与到创造性的工作中来。

总而言之，*在创新中的确需要发挥一定作用，但并非传统意义上的想出创意并安排他人执行。

实用建议：想要激发团队的创造力，可以试着设置限定条件，让团队在知道这些限制的情况下找到更好的解决方案。你们所处的环境必定会有一些限制——业务、财务或其他方面——这些都是可以让团队尝试解决的挑战。

不要认为制约因素就一定是负面的。研究表明，创新者能成功通常是因为有约束，而不是无视约束。Airbnb联合创始人兼CEO布莱恩·切斯基（Brian Chesky）认为，“约束创造创造力”，他有超过一半的创造性决策都是因为某些约束，而这些决策最终成为了Airbnb的成功基础。

领导创新的实际步骤

首先，从大局出发

那些*秀的创新*不单远见卓识，设下宏伟的目标，为未来指明道路；他们还会通过帮助团队消除障碍来凝聚人心，与团队同舟共济往未来进发。

•从战略开始。任何创新计划都应该以整个组织的战略为基础。只有愿景，没有切实的商业案例，你就没有真正的创新。

•制定计划，让每个人都朝着同一个方向前进。

许多创新者——尤其是那些颠覆了他们所在行业的人——本身并不是*的执行者。如果有合适的人具体执行的话，他们本身就没必要参与到身体力行的执行中来。因此，创新者必须学会合作，与他人协同创新，比如借助知识和经验丰富的专业人才来为你做具体执行中的各种决策。

埃隆·马斯克（Elon Musk，SpaceX CEO兼CTO、特斯拉CEO）的一系列总体规划就是非常好的例子。他在历年的企业年度规划中，很好地展示了创新者应该如何制定清晰宏伟的计划。这些计划在特斯拉的成功中发挥了重要作用，既明确了未来的方向，也清晰地表明他们将如何具体实现其使命——加速世界向可持续能源过渡。

当然，计划并不仅仅是份雄心勃勃的声明，人们需要被鼓舞，需要感觉到自己的工作可以改变周围的世界。另外，宏伟计划在一定程度上也需要保持灵活性，允许以不同的方式实现它。

也就是说，这些总体规划的巧妙之处在于：它简单易懂，易于理解和记忆，既描绘了宏伟图景，也预留了操作余地，让团队可以自行寻找实现的*方式。

然后，放大细节

为了实现这些宏伟的目标，*需要创新的团队，并培养内部人才。通过内部人才监测系统，组织可以帮助现有团队培养所需的新技能。和创新一样，如果花钱买不到，就必须自己打造。

比起争夺人才，可以更加注重培养现有人才，并通过人才发展计划、提供学习机会和良好的员工体验来促成创新的能力。

创新可以发生在组织的方方面面，归结起来就是要以不同的方式引导员工创新。前大众汽车首席营销官卢卡德梅奥（Luca de Meo）通过让员工参与创建一个综合品牌，培养员工的共同目标感，从而成功地统一了大众汽车公司的品牌形象。具体来说，他组织了一次设计实验室的头脑风暴研讨会，邀请不同部门和专业领域的员工共同进行原型设计、测试、分析和公开讨论想法。

让员工参与创新可以在组织中释放出知识财富的潜力。而为他们赋能，助推他们主动创新，效果会更明显——员工自己成为了主动创新者。很多时候，员工的能力并没有得到充分的发挥，当组织创造了更好的条件，帮助他们真正实现自我时，企业也会因此受益。

最后，一步一个脚印地向目标迈进

最后一点，或许也是最重要的一点是，在保留一定选择余地的同时，把事情一件一件地处理好。

很多人会强调大局、规划和战略，但要知道，这些并不能解决具体执行时的不确定性。所以，*的办法就是牢记愿景，与公司一起朝着这个目标前进。你不需要提前规划好每一步，你只需要保持正确的方向，一步一个脚印地前进。

两个领导创新的经典案例

Netflix

Netflix的创新之处在于，它目前的组织结构为员工提供了大量的自由和责任。

• 首先是职能部门，由CEO Reed Hastings和联合CEO Ted Sarandos领导。他们会定期与R-staff（由Netflix老员工和总法律顾问组成的小组）会面。

• 然后是E-staff小组，由管理公司内部不同团队的高管组成。这些小组各有不同的重点负责领域，如平台工程、区域营销和内容等。

• 还有一群董事，在副总裁之下，负责审查公司的运营现状。

这样扁平化组织结构，鼓励独立决策、开放、高效和灵活的企业文化。这种领导方式基于的是业务本身的需要，即通过快速决策来保持*。

苹果公司

提起苹果，往往大家都会想到史蒂夫·乔布斯的天才创新。但其实，他留给苹果的不仅仅是产品的创新，还有企业组织的创新力。

苹果公司的独特之处在于，它是围绕专业人才——而不是传统的业务部门——来建构企业组织的。这样的组织，需要高层领导有开放的心态，激励、影响同事们为实现目标做出贡献。在苹果公司，最终决定是由最有资格的人以协调的方式作出的。苹果公司不设总经理，而是由专家负责领导工作，他们需要具备3个主要特征：

• 深厚的专业知识。把专家训练成经理要比把经理培养成专家容易得多。所以，在苹果公司，由专家领导专家。

• *专注于细节。具体来说，苹果公司的*需要了解向下三级组织的工作细节，并且能从其中推动、探索和发现问题，辨别哪些问题更重要，从而引导团队的关注点。

• 愿意接受合作式辩论。众多的专家团队，必定涉及大量的反复讨论争辩。过度礼貌的文化会阻碍创造力，因为人们可能会因为不想冒犯他人而沉默。因此，在协作中，创造性的磨合至关重要。

• 另外，*还必须能在没有可用数据的情况下做决策。

当然，苹果公司的管理架构也会带来独特的管理挑战。比如当组织成长时，他们的领导层也需要相应地适应和扩大规模。具体来说，虽然苹果公司的员工总数增长了8倍，但向高管报告的副总裁人数却只增加了1倍。为了及时处理所有新任务，他们无法再花费大量的时间专注于细节打磨。最终，他们决定将注意力集中在几个能带来*价值的核心活动上，而将那些需要较少关注的活动交由经培训后的人负责处理。换句话说，任何致力于创新、正在成长中的组织，领导模式都需要灵活调整。

有了正确的领导、流程和结构，创新便可以在你的组织中蓬勃发展。作为*，至关重要的是制定宏伟的目标，不仅可以激励团队，还能为他们指明方向。

创新可能看起来很难，似乎让人无从下手。细节很重要，追求*也很重要，你要做的，就是始终专注于最终目标，稳步向前。与此同时，保持开放的心态与好奇心，激励他人共同努力。

归根结底，领导创新就是要培养促成创新的能力、流程与环境，然后鼓励其他人共同成为创新者。

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