陈春花：如何实现「价值共生」？

导读：在数字化持续推进下，各个组织将不再是一个“孤岛”，都将融入到“共生”式生态中。有目的地放弃昨天、持续改善，挖掘创新成功经验、避免落入系统化创新的陷阱，平衡组织价值重构与连续性之间的关系。做到这些，组织才能价值共生。

不同的企业，在不同发展阶段，处在不同行业，组织价值共生所面对的挑战也会有所不同。但是，通过跟踪研究数字化生存中取得*优势的企业，我们发现有五个基本原则可供借鉴。

*个原则：有目的地放弃昨天

管理实践表明，组织总是为能有效产出的地方配置资源，这也是我们把“有目的地放弃昨天”作为*个原则的原因。

企业只有有目的地放弃昨天，才能释放出一些资源，将其投放到面向未来的方向上。价值重构与共生过程中首先遇到的挑战，就是企业习惯为过去的优势投放资源，因为这可以保持有效产出，但是这一点恰恰是需要特别小心的。

如果一直聚焦于已有的优势，企业就会停留在过去的成功中，虽然有产出，但没有了未来。

有目的地放弃昨天，就需要管理者关注与昨天有关的几件事：一是企业的核心竞争力，二是企业过去的成功，三是管理者的经验，四是现有组织人员的能力模型与结构。管理者要关注这几件事与未来的关系，如果它们无法有效地帮助公司面向未来，那么企业就应该放弃它们。

第二个原则：持续改善

之所以选择以持续改善为组织价值共生的第二个原则，是因为以下两点。

*，管理和运营的标准永远都是需要提升的；进步企业*的特征就是不断地提高自己的标准，也就是企业要有持续改善的观念和行动。

第二，持续改善可以帮助企业找到更好的解决方案而不满足于现有的状态。持续改善能在组织内部形成寻求更好解决方案的习惯。一旦形成了这个习惯，员工就会愿意改变。最后，持续改善会引领组织成员向更高的标准迈进，向对手学习，向同业学习，向他人学习，为自己设定更高的标准。

第三个原则：挖掘创新成功经验

组织价值共生的过程就是创新的过程。要让组织成员参与变革并获得成功，就需要组织提供有效的做法。有效的做法是挖掘创新成功的经验并转化为企业的知识，然后在组织内部复制，或者通过分享创新方法来激发其他组织成员创新。

挖掘创新成功的经验，需要注意三件事情：

*，配置资源以帮助创新者成功探索出一条路；

第二，总结成可复制的方式或方法；

第三，创新的做法被公司认可和推广。

这三件事情非常重要。例如深圳，中央配置资源支持深圳成功发展，然后总结出深圳模式和深圳速度，之后中央定调，将深圳经验在全国推广。改革开放就从深圳等四个特区推广到沿海地区再推广到全国，40多年来有目共睹的发展变化就此发生。

第四个原则：避免落入系统化创新的陷阱

*个陷阱：为变革而变革

去企业调研时我经常遇到如下情形，有些企业因为太在意组织变革与创新，甚至忽略了战略与顾客。组织价值共生中最可怕的就是为变而变、为新而新。组织价值共生要有一个明确方向——符合公司战略方向，要为创造顾客价值服务，不要掉进创新重构的陷阱。

第二个陷阱：混淆新奇和创新

由于见过很多新做法、新商业模式、新技术和新的组织形式，人们会把这一切都称为“创新”，但是其中的一些做法很可能只是“新奇”。衡量创新的标准非常明确，熊彼特将创新定义为新产品、新市场、新的替代性原材料、新商业模式和新企业组合。

所以，创新一定是创新价值；新奇则有可能是一种好奇心、一种尝试、一种探索、一个妙想甚至是一种爱好，并不一定是价值创造。

第三个陷阱，具体动作和行动计划之间的界限。

系统化设计会涉及具体动作、步骤和要求。需要特别注意的是，人们会因为陷入具体动作的设计，而忽略了行动与目标之间的关联性，一味纠结在具体动作的细节里，忘记了更重要的是行动计划，尤其是如何实现最初设定的目标。

第五个原则：平衡

最后一个原则，就是平衡，即要平衡组织价值重构与组织连续性之间的关系。要做到这一点，需要关注三件事情。

*，价值重构与连续性之间不是对立的关系，它们实际上是一件事情的两个面，要把它们组合起来而不是对立起来。

第二，价值重构不能以牺牲当期业绩为代价。这需要在组织设计上安排两组人分别承担不同的责任，一组人承担当期绩效，另一组人承担新价值探索。

第三，也是最重要的部分，要有顺畅的信息交流。两组承担不同责任的人需要进行互动，要保持他们之间的信息对称，这样可以帮助双方理解彼此并相互支持。

来源：《价值共生》