打造全生命周期服务，华住供应链以前瞻性方案引领行业发展

近两年，在消费升级、数智化浪潮以及疫情等多重因素影响下，酒店行业大洗牌席卷而来，各酒店品牌也纷纷加速了发展革新的步伐。而在新一轮的竞争中，作为行业发展基石的供应链作用正愈发凸显，从以往“被动解决问题”的束缚中挣脱出来，成为支撑企业竞争与长足发展的重要驱动力。

在供应链飞起的大背景下，酒店集团该如何应对，才能真正打好“供应链”这场持久战呢？华住供应链将目光瞄准全生命周期服务，通过数字化建设打通设计、采购、营建及后期运营全链路，在引领行业发展的同时，也进一步助推了整个行业供应链的规范成长。

创建前瞻性方案，打造行业发展标杆

以往，供应链在酒店集团的运营中多扮演着“问题解决者”的角色。主要通过将酒店经营过程中的经验教训梳理提炼出来形成规范体系。但在未来，酒店供应链的职责将从输出一个品牌转变为输出一个解决方案，这就需要其能够“走在行业前端”，打造具备前瞻性的构想方案，进一步引领行业的创新发展。

例如，基于“双碳”与数字化发展要求，华住集团目前就正在发力规划集中洗涤。在供应链建设上，先是通过洗涤商准入审核确认合作洗涤商经营状况，关注其排污及浪费情况，筛选优质的合格洗涤商进行合作；之后还以华住平台的影响力持续影响供应商，带来污染控制与水循环技术支持；并时刻关注供应商企业文化，确保供应商职工的健康与待遇，不与“血汗工厂”合作，保证供应链的稳定与健康持续发展。

同时，华住还积极构建布草数字化管理方案，创建智慧布草应用场景，尝试与国际接轨的租赁新模式，以打造全生命周期管理。在华住集团国内7000多家酒店规模助力下，有望通过不断的迭代，在上游供应商和下游加盟商之间建立标准化SOP，并以此构建洗涤行业标杆，为整个行业的规范发展提供助力。

▲ 图片：华住供应链积极探索布草洗涤数字化管理

供应链4.0时代，优化全生命周期管理

如果以阶段来划分，那么当前酒店供应链无疑已经进入了4.0发展时代。鲜明的时代印记也为我们清晰刻画出了各个阶段的发展特点。

1.0阶段，传统酒店供应链处于初级的买卖关系，讨价还价是经营的常态，并且时至今日也依旧普遍存在于部分中小型酒管公司和单体酒店运营管理之中；2.0阶段，行业的规章制度与流程初具模型，连锁酒店集团迈上规范化发展道路；3.0阶段，以华住为代表的头部酒店集团开始站在供应链管理的视角，致力于实现全生命周期的供应链管理（TCO）；4.0阶段，则到了平台化发展时期，交易开始向着透明、公开、高效的方向发展，华住等部分头部酒店集团已经在积极探索之中。

与此同时，全球产业链正经历着深度重构，产业互联网化建设也已进入深水区，齐全的工业门类、热门互联网技术与酒店消费和管理场景的大融合，正催生颠覆性的商业创新和酒店业变革，促使供应链向着优化全生命周期管理的新目标前行。

供应商变加盟商，角色转变成为趋势

为协调好供应商与加盟商之间的关系，华住供应链喊出了“不赚差价”的口号。一边通过培训交流与供应商共同成长，一边以降本增效让利加盟商。双良性循环的发展模式不仅让华住品牌力不断增强，也加深了与供应商的合作深度与广度，让其更容易对品牌产生信任与信心，成为周边人投资酒店的KOL。

在华住，就有超过20%的供应链合作伙伴也同时也是华住的加盟商、且多为复投加盟商。其中的家具供应商朱兆坤更是在4年内连开9家门店，成为华住品牌的忠实投资人。从供应商变身为加盟商的合作模式也正在成为全新的行业趋势。

品牌持续升级，打造世界级中国品牌

疫情持续影响下，当前供应链端正在成为酒店集团寻求自救和破圈的新发力点，深耕供应链领域的酒店业开始迈入“后端”发力时代。华住供应链也正积极借助数字化工具和技术，进一步细分客户群、优化供应链，提供差异化的服务，以降低生产成本、提升管理效率，形成核心竞争力，让供应链走向“前台”。

未来，伴随着中国酒店集团收购国际品牌和海外拓展速度的加快，一批成长起来的有市场竞争力的民族供应商品牌，将进一步参与到国际供应链的竞争中，并助力中国酒店集团构建世界级供应链平台。毋庸置疑的是，走在行业前端的华住供应链已经开始了探索。

作为一门B2B的生意，供应链将是未来酒店集团的护城河。华住供应链“不赚差价”的三方互惠模式，进一步调和了供应商、加盟商与酒店品牌之间的固有矛盾，向酒店业“后端”竞争时代迈出了大胆的一步。可以预见，它不仅将触发更多酒店集团深化供应变革，还将为华住品牌自身发展赋予长足的动力。