食品供应链巨头：一年销售500亿美元，生意做到90个国家

       2022年，实体门店挣扎求生，背后的供应链公司却在排队上市。

先是年初，喜茶、麦当劳、肯德基背后的调味料公司宝立食品拟在上交所主板上市；随后，瑞幸、喜茶背后的包装材料供应商合肥恒鑫生活科技有限公司也披露了招股书。

一时间，供应链公司的价值被暴露在聚光灯之下。

外行看热闹，内行看门道。供应链公司的价值，对于业内人士来讲，早就不言而喻，但凡上规模的餐饮企业，都努力去成长为供应链公司，都希望成为中国的“西斯科（Sysco）”。

西斯科是谁？

自1995年《财富》发布世界500强企业开始，西斯科连续27连入榜，而且在近6年，一直位列前200名。作为全球*的食品供应链公司，它被供应链市场屡次“封神”。

海底捞创始人张勇因受西斯科的启发，创办了蜀海；美团王兴看到西斯科的无限潜能，创办了快驴；美菜网CEO刘传军，多次在公开场合表达要对标西斯科模式；顺丰收购麦当劳冷链服务商夏晖中国的业务，直指目标就是西斯科……

他们都在试图讲述一个中国版西斯科的故事，但到目前，西斯科却仍是一个他们不可企及的梦想。

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崛起之路

1969年，John F.Baugh在休斯顿创立西斯科，开启了一条区域整合、持续并购、深挖市场之路。

John F. Baugh是美国食品供应链市场的探索者。早在1940年，他就开始做速冻食品配送生意；1946年，他和妻子Eula Mae创立了Zero Foods，为德克萨斯州休斯顿地区的旅馆、医院、学校、餐馆等运送冷冻食品。

在供应链行业摸爬滚打了23年，当时的时代背景让John发现了更大的商机：

一是1945年，二战结束后，战争供应链商用；二是1956年之后，美国大规模修建跨州高速公路，物流能力发展迅猛，小型商铺开始没落，大型商超和连锁餐厅如雨后春笋般出现，沃尔玛就是在那个时候崛起的。

时代和行业都在变革，John产生忧虑，交通便利之后，餐饮企业势必会选择自己开车进货采购，如此一来，Zero Foods的市场空间就会被挤占。但同时他也看到，美国的食品分销体系包含着大量小型地方企业，却没有全国性的食品供应商。他认为，如果能成立一家全国性的大集团，就能在所覆盖的区域内配送食品，然后凭借规模打败其他地方的竞争者。

于是，John说服其他八个农业大州的小型食品供应商，于1969年成立了西斯科（Sysco）。

西斯科可谓创造了以商业模式驱动的创业神话。成立*年，总销售额达到了1.15亿美元；第二年，西斯科就在纽交所上市。

食品供应链的建设，需要耗费大量资金，且较长周期，和其他行业的经营发展相比，它更像是一场马拉松。

九家公司的股权人将各自的股票换组成西斯科的普通股，西斯科也因此快速入驻资本市场，得到了更多来自二级市场的资金补给。

这场马拉松，西斯科起跑就很漂亮。

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并购之路

上市之后，西斯科随即开启了令人震惊的并购之路。

根据经纬创投分析，它的并购策略主要分两块：

一是在地域上，通过并购进行地域性横向扩张，在不同地区进行收购，提高市场份额；

二是在产业上，通过并购抢占产业链上的附加值节点，不断向上游延伸，增强对产业链的掌控能力和业务附加值。

Sysco各销售渠道占比

图源：久诚产研整理

回看西斯科的发展史，可称之为“外扩－内生－多元”并购三部曲。

1970年，西斯科并购了主打婴儿食品和果汁的配送公司Arrow Food Distributor；1976年，收购了从事冷冻肉类、家禽、海鲜、水果、蔬菜、罐头和干燥产品、纸张分销的Mid-Central Fishand Frozen FoodsInc，给西斯科增加了不少农产品品类，尤其是不受周期影响的生鲜品类。

这些并购和收购，为西斯科基础食品分销打下了基础，西斯科的全国分销能力大大提高。

1981年，西斯科成为美国*的食品供应商。它开始为超市等客户提供肉类和冷冻的主菜，打破了创立初期以标品为主的产品种类。

Sysco各销售品类占比

图源：久诚产研整理

1984年，又购买了PYA Monarch旗下的三个公司；1988年，以7.5亿美金收购了当时全美第三大食品配送商CFS Continental。

到20世纪80年代末，西斯科完成了43次并购，通过兼并收购，打通了全美市场中的大部分区域。这个时候，西斯科已经基本完成全国布局，也正是它的全国性布局，分散了市场风险，让它免遭80年代的经济危机。

1989年，西斯科年销售额达到了68.5亿美金，是第二名的两倍，占到了全美生鲜供应市场8%。之后，又开始向上游产业延伸，到了1990年收购俄克拉荷马州的Scrivner inc，开始为大型连锁零售市场提供配送；1999年，收购上游肉类企业，如做熟制牛排的Newport Meat和做做定制化精细化分割的Buckhead Beef Company，开始启动纵横双向扩张。

进入千禧年，西斯科正式进军国际市场。

2001年，西斯科并购Guest Supply，专攻酒店客户；

2003年，收购北美*的亚洲食品分销商Asian Foods，专攻亚洲餐厅和亚洲食材；

2009年，收购爱尔兰*的食品分销商Pallas foods；

2016年，31亿美元收购英国同行巨头Brakes Group，迅速进入欧洲市场……

截止2018年末，西斯科已累计并购198家公司。

西斯科兼并收购的频率是平均每年3.8起。但是，令人佩服的是，如此快速扩张下，公司毛利率却异常平稳：1987-2017年间，西斯科的毛利率始终在18%-20%之间波动。一方面，未出现由于规模扩大，从而成本增大，导致毛利率明显下降；另一方面，也未因为规模扩大，出现明显的规模报酬递增、毛利率大幅上涨的情况。

业内人士分析，主要是因为有市场原因在里面，美国餐饮企业连锁化率高，2019年美国的连锁化率达59%，加上连锁企业规模大，议价能力强，易形成买方市场，挤占上游供应商利润空间。

“从1992年到现在大概30年，每一次它的收入到达瓶颈时，并购都成为新的增长驱动力。”

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制胜之路

业内公认的观点是：to B的企业利润微薄，获利不易。

回顾西斯科的发展史，也是美国食品供应链行业的发展史，西斯科依靠并购打下的江山，始终紧贴着美国食品供应链的发展脉络。

在行业整体增速最快的时期，西斯科加快了并购速度来扩张；在增速放缓的时候则修炼内功；在美国地位稳定后，开始了全球化之路。

除了时代给予的契机，西斯科的成功，也有一套它自己的制胜宝典。

1.自建物流和收购双运营，拥有完善的供应链机制。

西斯科在物流布局方面采用两种方式：自建物流和收购的重资产运营。

前文提到，1981年，西斯科已成为美国*的食品配送公司，1988年又收购了当时全美第三的食品配送商CFS Continental，使得它在物流配送方面的实力十分雄厚。

为了满足下游对食品安全和快速准确履约的要求，西斯科采用折叠式扩张战略建立了物流体系，即在距离原物流中心较远的地方，建立新的独立运营中心，有效提升物流配送密度。

正是通过庞大的物流体系，西斯科得以实现供应链的快速响应——任意时刻配送和紧急配送，而且可以在多个配送方案中选择*路线，优化物流成本。这些分布在各个区域中心的物流配送设施，是西斯科接近客户、服务客户、并传递理念的直接入口。

2018年底，西斯科拥有332个物流中心，14000辆物流运输车，其中，78％的仓储设施和88％的物流运输车，都为西斯科自有。2017年，配送中心数和物流车数量分别增加了25个和3200辆，主要受益于收购欧洲食材供应商Brakes。

不可忽视的是，仓储物流具备规模效应，随着业务量的增加，西斯科的仓储物流效率不断提升，配送成本也相应降低。

2.全流程审查和监控，对产品质量重重把控。

在美国，如果一家食品公司能成为西斯科的供应商，就等于得到了至高认可，这是西斯科在产品质量把控方面长时间积淀的声誉使然。

要想成为西斯科的供应商，须经过一系列严格标准的审查流程。西斯科自建了一个质检团队，由约196名全职企业员工和35名签约检验员组成，专门负责质量监控，包括食材的采集、仓储、加工、运输等环节，确保食品的安全。

所有供应商都必须通过西斯科 QA (Quality Assurance)管理的审核，以评估其食品安全、制作工艺、员工卫生、质量管理体系、召回是否充分和可追溯性等。

以Sysco /FreshPoint为例。Sysco /FreshPoint是西斯科全资拥有和经营的北美*的餐饮产品分销商，可以提供从主食、水果和蔬菜到当地特色菜等各种服务。它的产品以质量上乘而闻名，食材的种植、包装、加工和运输标准超过了“美国#1质量等级标准”。

除此之外，西斯科还有一套严格且完善的管理体系，对供应商的产品打包设计、业务管理跟踪、员工培训等方面提供统一指导和安排，以优化供应商在产品和管理方面的水平，提高西斯科的供应效率。

3.精细的配套增值服务。

和市场其它供应链企业相比，西斯科的价格适中，但是却提供配套的增值服务。这一点，类似于现在兴起的电商SaaS：通过给客户提供完整的解决方案来寻求合作。

当新的餐饮店准备筹建餐厅时，西斯科会提供免费的菜式设计服务以及可供选择的收银系统、菜单设计服务和台位管理系统；每个分公司都会配备厨房和大厨做菜式设计服务，并且免费教学；对于持续运营状态的餐厅，西斯科则会为餐厅提供定期的复盘服务。

在丰富的产品种类及相应配套服务双重驱动下，西斯科占据了18％的美国食品供应链市场。

4.高效的出货率。

西斯科每天有超过10000辆货车从仓库出发，每年配送超过18亿个订单，每个仓库每天最多为客户配送5万个订单。这些订单都依赖于公司强大的IT系统，它可以短时间内处理大量信息，将货物、货车、仓库、配送点等精准匹配，确保这些大货车准时出发，并且一刻也不延误。

以西斯科位于圣地亚哥的分公司为例，这里是一个占地4000平米的仓库，存储货品12000个，覆盖干货、冷藏、冷冻三个温区的产品，物流辐射100英里，服务于2000个活跃用户。

为了提升仓储出货效率，公司所有供应商的来货，即便是生鲜，也均为纸箱包装的标准化产品，并一卡板一卡板地打包好，直接用叉车整批移动，无需人工搬运。这些产品被送到仓库，工作人员按照系统分配的精确位置堆放后，对货物和位置编码进行扫码，保证其一一对应。

当客户有特殊订购时，西斯科会反馈给收购的分割中心，按照客户的要求作特殊处理。送货时，客户会将门店钥匙交付西斯科，如果是在凌晨，司机送货时会直接按客户的时间和存放要求，将货品送到门店里。所有订单都是在24个小时内完成，且误差在2个小时以内。

此外，西斯科的IT系统会做销售预测、库存周转预测，保证40万SKU都不会被存放过久，即便周转率很低的商品，也要实现库存一周一循环。

面对如此海量的订单，服务器故障、宕机总是不可避免。2015年，西斯科成为了全球首家使用智能系统来解决这一问题的公司——系统可以自动处理每月上万的服务器故障，使得西斯科的事故率降低了89%；每个月的服务器宕机时间缩短了4万小时；严重故障的修复时间，从19个小时变成了18分钟。

以上，都是西斯科的核心竞争力。

值得一提的是，截止2021年7月，西斯科已有约58000名员工，业务遍布全球90个国家。西斯科选择了本地化策略，各地的分仓都有“自我管理”，内部独立运营、并不断优化运营流程和效率，从而带来效益*化。在西斯科内部，建立了一个 BBP (Best Business Practices) *商业实践的知识库，西斯科 的员工可以在这里分享和寻找解决某个问题的好的经验。

如今，西斯科的客户遍布全球90个国家，2021年，西斯科年销售额达513亿美元，为超过65万个客户地点提供了产品和相关服务，餐馆、酒店、医院、学校等地点，西斯科的身影无处不在。

反观中国市场，今年以来预制菜大火，其实就是食品供应链的一个环节。透过现象看本质，预制菜的走火，只是一个信号，中国食品供应链的大发展时代或许正在揭开帷幕，西斯科已经树立起了一个标杆。

/部分资料来源/

《成立次年就上市、并购198家公司、建立全球供应链⋯⋯Sysco是怎么做到的？》／经纬创投

《解读西斯科（Sysco）：同为餐饮B2B，为何一骑绝尘？》／李成东

《Sysco的“丛林法则”》/新眸，珊瑚

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