首钢基金参加CAN+开年第 一课：宁高宁企业战略分享

冬尽春来。２０２３年是中国经济启稳复苏的关键之年，各行各业正在重拾增长信心与增长节奏。历经三年磨砺，面对新的局面，许多企业也在从更深的层面思考未来的发展战略。

战略从哪里来？战略该怎么做？战略和执行孰轻孰重？……针对一系列重要问题，参加ＣＡＮＰＬＵＳ的开年第 一课邀请到全国政协常委、中国中化集团原董事长、党组书记宁高宁，为学员们带来“全面战略思考与执行的系统构建”的主旨演讲。作为曾经执掌过华润、中粮、中化、中国化工四家世界５００强企业的传奇人物，宁高宁在央企驰骋３５年，具有丰富的管理实践经验。他认为，战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。战略的关键是方向感，战略和执行的核心是团队与人。以下是我们整理的课堂分享内容，希望对你也有所启发。

战略与执行是企业里永远面临的一个问题，今天我试着分享一个比较简单的答案。它不一定对，但希望会带给你一个新的思考方向。

＃０１战略和人

每个人都在讲战略，但到底什么是战略？我们怎么定义战略？课本、投资界、企业的答案都不一样。战略是一个体系，存在于我们的组织里。战略的关键是方向感。

上面这张图很好地诠释了战略和人的关系。它最 早是在华润时提出来的，反映了一个阴阳、正反、天地互相交织的关系。从战略自身来讲，战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。只有先把这一点搞清楚了，我们才能知道企业的使命是什么。

价值观带来的不是技术问题，而是思想问题。在这个基础上，我们才有所谓的经营目标和战略定位。具体怎么定位？这取决于模式（长期ＶＳ短期），规模ＶＳ质量，风险回报，行业、区域选择等。有了战略以后，我们再做资源配置，把钱投在行业和规模上。

从企业运营来讲，它包括组织结构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。当这些东西被评价后，我们又回到了最 上面的问题：我们有没有达成人生的目标？所以从人生定位、价值观到战略执行、评价结果，它们是浑然一体、循环往复的。

＃０２　战略十步法

战略十步法是一套制定整体战略的工具。我们从企业目标、使命和愿景出发，根据市场环境、竞争对手、客户群体和自我能力的动态变化不断调整，立足资源禀赋，针对性采用一整套管理工具和路径，并根据战略推进成果即时反思调整、循环往复、系统优化。

使用战略十步法，可以把一个企业从小做大，从坏做好。它不会产生最 好的战略，但是可以避免犯下最 傻的错误和违反常规的问题投资。最 关键的是，在这个过程中，团队里的每个人都得到了提升，加深了对行业、战略、发展趋势及运营模式的理解。

战略和执行是一个有机的整体，但是实际上我们要把它们分开来考虑。执行的可行性和可能性，构成了战略的一部分。反过来，执行本身也是对战略的修正和优化。我在任职中化期间，首次成立了创新与战略部、战略执行部，后者专门负责跟进战略的执行，并从执行的过程中提取信息优化战略。

＃０３　６Ｓ企业管理体系

６Ｓ管理体系最 早起源于华润，它是围绕“公司战略”运行的一套完善的科学管理方法，旨在更好地实施战略，推动“价值创造”，具体包括以下六个体系：

１．　战略单元管理体系（ＢＵ、事业部）

２．　全面预算体系（分析业务、市场）

３．　管理报告体系（当期、主业、真实）

４．　内部审计体系（内部运营合规建设）

５．　业绩评价体系（标杆、市场、历史）

６．　经理人考核体系（团队、创新、潜力）

“战略单元管理体系”最 早被叫做“战略编码”——当年华润对１００多个小型利润中心进行编码，每个战略单元都有自己的单元战略目标、战略体系，单元评价和单元战略的权限。然后又慢慢建立起了执行体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等，最终形成一个整体的管理模式。

战略有一个环境假设是，团队具备执行力。但是，大多数时候，我们会发现一旦战略发生调整，团队的执行能力无法适应新战略。一个常见的争论是：战略重要还是执行重要？领导重要还是执行者重要？

我认为，团队的执行能力更重要。即使你有一个相对准确的战略方向，但是它也需要一个很强的团队去执行和落实。反过来讲，没有*的战略，所有的战略都有瑕疵。战略的正确性，就是在执行的过程中被团队不断反馈、优化、修正得以实现的。

战略的启动者是谁？是一线团队还是高层领导？一线团队的弊端是，因为看的近，所以缺乏宏观远大的视角。但是，来自高层的战略可能在执行的过程中产生折扣，落实不下去。华润的做法是采用６Ｓ管理体系，让执行团队对战略进行积极的影响、修正和反馈。

战略能否真正做到直接、简洁、准确、沟通，这是组织体系的问题。

＃０４　五步组合论

“五步组合论”是系统思考下企业管理的基本逻辑，结合了战略和执行，它是将公司战略落地的实践路径，也是将战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等模块融为一体并实现修正、循环的可行方法。华润当初就是按照这五大步骤来经营企业的，后来的中粮和中化，也都在继续使用和完善这个体系。

第 一步，选经理人。这主要由企业的所有权性质，企业所有者的价值追求，企业的治理结构，董事会结构，企业的战略目标，企业的用人理念和用人方法等要素决定。这一步错了，后面就全是麻烦。

第 二步，组建团队。这里面又包含团队、公司文化、评价体系、激励机制、领导力、组织、目标协同、架构等内容。

第三步，发展战略。没有前两步，战略也没用。人永远是第 一位的，所以选对经理人，组建团队永远是发展战略的前提。真正的战略意味着，我们要有敏锐的前瞻眼光，在一个适当的时机点，找到转型的方法和投资产业的机会。这确实非常考验人。

第四步，形成竞争力。这里面包含了自身关键能力、核心竞争力、市场份额、成长率、寿命。企业是选择多元化经营，还是专业化经营？走成本*的路，还是走差异化路径？能不能产生战略性好产品？品牌是否对客户具有拉力？这都是竞争力的构成因素。

第五步，价值创造和业绩评价。广泛复杂的评价体系和角度，常使企业面对巨大、多方面的压力。从投资人到股东、银行、公众、社会、政府、员工、股票市场，所有的人都要评价你有没有创造价值。如果这一步走得不好，企业就要退回到第 一步，重新更换ＣＥＯ。

＃０５　企业家要有“人感”

战略和执行的核心是团队与人。企业家得有“人感”，没有“人感”是很难有领导力的。

所谓的“人感”指的是，对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解，对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析，很快就会得出一个判断标准。你会知道这个人做什么合适，不能做什么，或者我们需要什么样的人，组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式，最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。回看过去几十年的经历，我越来越觉得这可能是公司里最 关键，也是最 难的事情，因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。

华润最 早讨论需要的人才画像时列出了１２个条件，包括六个硬条件，六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等。所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人，７０％是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。

我个人总结了１０个条件，这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人，但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质，分别是：激情四射，战略前瞻，学习思考，尊重人性，激发团队，系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力。

我们要求企业里的人要有使命感，方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标，但是，抓人永远是第 一位的。

人是战略和执行里最 重要的环节，我把经理人分为以下几类：

一类是职务性领导，他们有一定权利，但是没有领导力，在组织里没有人跟随和支持。

一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，像看家一样，做得很好，但是公司不会有大进步，更不会有创新。

一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。

但是只有下面两类领导，才会对企业真正有用。

一类是战略性的领导，他们会把公司战略提升到更高的层次，在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值。

最 高层次的是组织发展式的领导，他们不仅能制定战略，还能带动组织不断往前走，变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织。这样的组织会基业长青。