首页产业其它正文

内卷的3D视觉：资本炒作、无序乱战、伪集成

急迫的美元基金：3D视觉的树刚种下去几年，市场已经在盼望丰收了。”

2023-06-28 10:30 · 微信公众号：雷峰网　刘路遥　　

“3D视觉赛道的内卷，是从梅卡曼德和星猿哲的恶性竞争开始的。”创业者左敖吐槽道。

在不少业内人士看来，3D视觉赛道的起势，多半归因于互联网电商消费后的热钱驱动，是被美元VC们催热的。

在美元基金的预期中，结合AI的3D视觉，是一条有着千亿级想象力的赛道。

一级市场用挥金如土表达着自己的看好，企业在此期间也获得了融资规模、团队规模的迅速膨胀。

但很快，行业发展证明，这一投资预期是错误的。

高投资下的高营收增长期待，俨然变成一块压在胸口的巨石，企业纷纷陷入收入结构、利润模型的苦海。

以此为背景，产业链上下游加剧渗透，一时“敌友”难分：一边产品公司偷偷赚起集成商的辛苦钱，却又对外三缄其口；一边集成商苦于找不到合适的产品，纷纷向上做起相机硬件。

创业公司们为争夺有限的生存空间，竞争局势日益剑拔弩张。

而在外围战场，2D视觉时代的巨头海康等，已严阵以待，静待时机收割市场。

离开3D视觉赛道的创业者方成不无悲观地预测：“如果梅卡曼德和星猿哲找不到破解之路的话，很有可能会沦为新一代集成商。”

疯狂投资预期下，3D视觉暗流涌动

2021年是国内3D视觉厂商竞争最为激烈的时候，尤以定位引导类赛道为甚。

赛道的快速崛起，在于踩中了一个很好的时间点。

到2020年，3D视觉厂商经过几年发展，普遍进入商业化阶段，此时恰逢疫情爆发，机器人需求猛增，3D工业相机出货量随之蹭蹭上涨。

咨询机构联合创始人李晖描述当时资本的急迫，“资本一进来就追求出货数据，投资前几乎每个星期盯发货量。”

在3D视觉赛道创业的樊钰，感受则更为直观。

2019年迁移科技进行天使轮融资时，很多投资人都在问樊钰相同的问题：3D视觉到底是不是伪需求？所谓的场景化痛点，是不是通过2D视觉加上一个激光测距的传感器就能够解决？

工业客户更是没听过3D视觉，即使稍微胆大点的客户，也只敢用一两个工位试试水。

最近两年，资本市场怀疑、谨慎和观望的态度发生大逆转，终端客户也有意识地要用3D视觉进行差异化竞争。

但与此同时，赛道的发展却走向了另一个极端。

在3D视觉创业者鸿剑的眼中，“2021年以来，3D视觉市场‘卷’得很不正常，一个直接原因是美元基金太多了。”

行业越来越意识到，3D视觉是个“小池塘”，美元基金千亿级的投资预期是错误的。

错误投资预期下，代价正在发生。

“创业公司在资本压力下，只要收入流水不要利润，赔钱的业务也接也干，而且是清北复交的人在现场干。”图漾科技CEO费浙平叹息道。

定位做产品的公司，将大量人力消耗在投入回报比低的集成项目上，而那些被“发配”到工厂的高学历人才，实际做的只是经过专业培训的本科生就能做的事情。

究其原因，是正值青年的创业公司们，被资本揠苗助长式的催要规模和营收，缺乏养分，自然容易生长变形。

在费浙平看来，“今天拿到很多钱，给了很高估值的3D视觉公司，在钱的刺激和推动下，整个运营模式和人力成本非常不健康，这很可能导致他们无法上市。”

并且，在全面注册制启动后，IPO审核提高了对利润的要求，除医疗行业外，政府对于其他行业亏损上市的接受度已趋近于零。

重压之下，集体动作变形

3D视觉市场渗透率（以搭载在机械臂等硬件设备上来说）尚不足2%，但在资本助推下，这个还较小的市场过早进入内卷，自己人和自己人打成了一片红海。

在此过程中，国内催生出不少融资规模特别大，团队规模500~1000人的3D视觉企业。

就3D视觉赛道而言，想要实现盈亏平衡，人均产出至少要达到100万人民币。

这意味着，面对同样六七十亿的营收压力，能将毛利做到60%-70%的产品公司，可将团队规模控制在100人，而利润则只有30%左右的集成公司，则需要1000人规模的团队。

以人员规模反观当下的3D视觉企业，绝大多数以产品为定位的公司，已经明显生长变形。

“这些公司的收入结构、利润模型都非常不健康，甚至出现了互联网补贴的打法，或者一些不正当的商务手段。”鸿剑说。

以往，这种打法在工业视觉行业十分鲜见，因为传统视觉集成商，从不做亏本买卖。

但如今，这个向来保守的赛道，已不得不直面互联网时代的竞争陋习。

产业链上下游加剧渗透：你走我的阳关道，我过你的独木桥

不同于2D视觉成熟清晰的产业链分工，3D视觉的产业链正加剧向上下游渗透。

一边，集成商向上游做起自己的硬件相机。

集成商在细分领域做最终交付，往往逃不脱“最后一公里”的自研。

这部分，产品公司不是做不到，就是不愿做。

相比2D视觉，3D视觉场景适应性更差、复杂度更高，产品公司精力有限，某些领域难免处于视野盲区。况且，聚焦细分领域定制化，为小项目殚精竭虑，也算不过投入产出比的账。

前有客户需求要满足，后无现成给力的相机产品，无计可施下，集成商们只能咬牙搞自研。

以星猿哲为例，2019年底前，星猿哲外采photo new、图漾科技、如本科技等的相机，搭配自研视觉软件，在物流拣选市场为客户做解决方案，彼时市面上的相机尚且够用。

但随着落地应用扩展到工业上下料场景，却无奈发现客户需要的抗反光、抗环境光等性能，市场上的相机已不能完全满足。

于是，2020年开始，星猿哲一边保留了使用第三方相机的灵活性，一边开发了针对深筐上下料场景的AL和LS系列相机。

在某企业工业视觉产品线负责人马宁看来，除了被迫自研，集成商们也在算一笔账。

“当下，3D相机的毛利还很高，集成商掐指一算投入产出比，还不如自己做来得划算。”

另一边，产品公司偷偷赚起了集成商的辛苦钱。

产品公司做集成，一类如库柏特、灵西机器人等，因为产品做不下去，于是更改赛道，降维做系统集成；另一类如梅卡曼德、星猿哲等，既做产品，同时接一些集成项目。

以梅卡曼德为例，尽管其宣称定位3D相机、视觉软件和服务集成商三件事，但其在不少工业机器人项目中直接服务终端客户，已是业内半公开的秘密。

马宁提到一个具体例子，梅卡曼德合作的一家广州集成商，签下一家东莞客户，合同和物流虽由广州集成商经手，但在实际交付中却是隐身状态，真正在一线做交付的，是梅卡曼德从北京、上海团队抽调过去的自己人。

东莞客户觉得奇怪，但由于认可梅卡曼德的出货，加上广州集成商在交付能力上确实不如梅卡曼德，最终选择了继续合作。

据工业视觉行业分析师李伊观察，产品公司做集成，已是行业的普遍现象。

“3D视觉目前还没有一家公司只做软件，或只做相机硬件，或只做解决方案，基本都是软硬件和方案都会做一些，产业链之间既有合作，也有一些相互竞争。”

3D视觉玩家虽定位各不相同，有的侧重做项目，有的强调做产品，但或多或少都已杀入对方腹地。

这种竞争边界的暧昧不清，随之带来企业定位的失焦。

不愿承认集成商身份：“身在曹营心在汉”的身份失焦

对集成商身份避之不及，或对在做的集成项目三缄其口，表现出企业在商业逻辑上难以自洽。

费浙平吐槽，“机器视觉行业，国内不少于10家公司以3D相机作为产品定位，但本质都是集成商，包括一级市场上活跃的几家。”

集成，在社会共识下，有几个潜台词：没有技术含量，不容易规模复制，不容易有高利润，在一级和二级市场议价能力和估值都很低。

“因此，有的公司就算是集成商，从利益方面考虑也不能承认是集成商。”咨询机构背景出身的李晖对此见怪不怪。

承认集成商身份，也与产品公司扶持集成商生态的路径背道而驰。

从技术底层看，3D视觉的成像感知、信息处理，本身耦合性很强，互相之间存在强干涉，由一个公司闭环完成有合理性。

但站在商业化角度，产品虽是产业发展的基础，但实现规模化复制起量，仍需依靠下游集成商。

理想的路径是，产品公司聚焦产品拓荒，吃透行业引导或检测需求，开发软硬件；集成商则将上游做出的标准化产品拿过来，面对不同终端客户的具体需求进行二次开发，提供“最后一公里”的方案设计、调试、测试等。

产品公司不承认做集成，还有一部分原因来自于做“集成”的目的。

3D视觉是一个新兴赛道，部分集成商专业能力不足，加上本身不做产品，对产品的运行逻辑存在理解盲区，导致写出来的软件参差不齐，终端客户不满意，也会损害上游产品公司的品牌。

“有很多厂商现在一边做产品，有时候也会做一些方案，就是因为有一些集成商确实做不了。”李晖说。

因此，面对一些落地能力要求较高的新项目、难项目，产品公司虽然做集成，但其定位是帮集成商伙伴探路、做示范。

比如梅卡曼德的部分集成项目，集中在一些新兴或者 3D 视觉应用较少，集成商不是特别懂的场景；比如迁移科技，前两年做的一些工作站，目的是给集成商打个样，同时做技术风险点的把控，降低集成商签单风险。

“有时候也看客情关系，比如他们想维护某一个大客户，可能就愿意投入时间成本、人力成本做项目，不见得完全出于业务考虑。”李晖补充道。

那么，当下互相侵占领地的产品公司和集成商，是敌是友？

较为激进的观点认为，集成的烙印是终身的。

一旦双方从做生意变成抢生意，将很难建立真正的合作互信，丧失长期合作的基础。

更多观点认为取决于“度”的把握。

智能制造下游行业分散，市场长尾，在少数几个行业做集成，并不会得罪所有集成商。企业只要保持做产品的主线，在集成路上浅尝辄止，不至于和集成商伙伴成为“死对头”。

初创公司总经理廖宇认为，“当一个好的集成机会出现，能马上带来一笔可观的现金流，钱多一点的公司或许能够撑得住，钱少一点的公司，作为权宜之计，不见得不能做。”

事实上，更加重要的是，产品公司要想清楚做集成的目的是什么：是为了赚钱、拉营收；还是为了打标杆、尝试新场景，更好的做本体业务。

3D视觉创企中，部分创始人本身不是特别熟悉工业的玩法，看不清楚市场战略，很容易在营收压力下转做集成。

而企业一旦在战略层面和执行层面定位失焦，便如逆水行舟，不进则退。

比如，业内有一家公司本身技术实力不错，开始定位产品公司，后期迫于营收压力，转变策略去做集成，结果集成没做好，又反回来做工业自动化产品。

站在竞争角度，这一番折腾下来，不仅产品研发层面经历“断崖”发展，还背上了抢集成商客户饭碗的“黑历史”，重新做聚焦的难度可想而知。

赔本买卖争着做：种什么因，得什么果

“3D视觉公司本身毛利率挺高的，不过有的公司把它打得太低了。”左敖吐槽道。

过去，一套进口的引导类3D视觉产品，售价高达二十五六万。现在，国产厂商将这一价格打到了五六万，到代理商处的价格甚至更低。

3D视觉赛道的“价格战”具体表现为，部分公司打破商业规则，以低于成本的价格接集成项目，再自掏腰包给集成商伙伴补差价。

左敖举了一个例子：“一个项目成本 120 万，用 100 万签下，再 150 万转包出去，你算算这里面亏了多少钱？”

其中一部分怨声，指向了目前赛道内融资、规模*的梅卡曼德。

据鸿剑观察，梅卡曼德、星猿哲、视比特曾是资本市场上最活跃的三家，但现在视比特的市场已经很小，很大一部分原因就是因为梅卡曼德通过大量销售，在市场上谈了许多亏本买卖。

廖宇表示，“以目前的硬件成本来说，如激光振镜、DLP 等，梅卡的确没有追求合理的利润率。从纯硬件物料成本角度看，应该有点利润，但考虑到公司运作、量产各种费用，肯定摊不掉。”

残酷的价格比拼中，梅卡曼德和星猿哲两家火药味最浓。

关于这两家的过节，业内人士多有耳闻。“梅卡曼德和星猿哲在市场上碰到，双方一定是争得头破血流。梅卡曼德对待星猿哲客户的态度是，绝不允许丢一个单子给星猿哲。”

不仅如此，梅卡曼德的压价行为，也波及到了上游产业链。

比如，有集成商客户答应了与A公司的合作，但在得知梅卡曼德报价后，便会找到A公司，要求出具合理解释，或者重新给出“合理”报价。

A公司为了证明梅卡曼德定价低于正常价格，只得向客户提供证明。同时，由于A公司使用了B公司的相机，B公司也不得不参与这场证明过程。关于更多3D视觉内卷故事，请添加作者微信MOON_ERS讨论。

价格乱象下，是3D视觉企业普遍亏损，项目做多亏多，算不过财务模型的账。

一次高工会议上，高小飞博士就人均产出过低问题提问梅卡曼德邵天兰。

彼时，梅卡曼德人均产出只有10万出头。

“邵天兰当时有点懵，后面大概两三分钟讲话毫无重点，只是不断重复自己说过的话。”坐在会场观众席的廖宇复述了当时的情景。

如今，梅卡曼德人均产出过低问题，依旧没有得到根本性改善。

鸿剑以100万人民币为营收临界点，算了笔账：一般科技创业企业人工成本在30万-40万以上，研发和运营成本10万-20万，意味着产品要有50%以上的毛利才能够覆盖成本。

梅卡曼德显然也意识到了自身的结构性问题，并试图通过一边消耗现金流，一边推规模、摊成本的方式，弥合消耗和收入两条曲线。

2021年，梅卡曼德对外公布工业级3D相机出货量为2000台，同年其他国产厂商出货量加起来不到2000台。2022年，梅卡曼德对外公布出货量超3000台，其他国产厂商出货量为5000多台。对比之下，梅卡曼德出货量占比及数据涨势都十分喜人。

但事实上，梅卡曼德想要通过规模出货摊平运营成本，至少得卖出2-3万套，目前的出货量仍旧杯水车薪。

3D视觉赛道的危机：内忧、中干、外患

表面看，3D视觉赛道的内卷，源于融资和估值都*的梅卡曼德。

2019年底，梅卡曼德完成A+轮战略融资后，估值达到10亿人民币。

此后三年时间，红杉、源码、美团、IDG等多轮加码，助推梅卡曼德估值实现了10亿变60亿的魔幻跳升。

对比之下，大多数同行在这三年中，或者估值涨不起来，或者活得异常艰难。

自2017年开始的大举出海，也进一步拉开了梅卡曼德与竞争对手的差距。

邵天兰曾直言不讳地说：“如果2017年错过全球化机会，今天的梅卡曼德就死了。”

2022年，梅卡曼德一个多亿的营收中，海外出货量占比20%，而得益于产品在海外的高定价，这部分出货为其带来了4000多万的进账。

短短几年时间，融资、估值水涨船高，“不差钱”的梅卡曼德得以加速降价进程，在市场上左右突围。

但硬币的另一面，其也被高估值下的高营收压得喘不过气，加上人均产出过低问题迟迟难以自解，下一轮融资难觅踪影。

梅卡曼德估值与营收的两难困境，展示了3D视觉赛道内卷的结果。

加速赛道内卷的原因，则来自三个方面的合力：美元基金揠苗助长；非标场景高度定制化陷阱；高维对手虎视眈眈。

急迫的美元基金：树刚种下去几年，已经在盼望丰收了

“哪会有产品公司变得那么 low 去做集成公司，都是拿着投资人的钱，要看业绩，看营收，被迫去做集成。”在李晖的表述中，产品公司沦为项目制实属无奈。

在美元基金四处搜罗国内硬科技项目的阶段，3D视觉吸引了资本的注意。

在VP查布看来，当时国内力推智能制造，但好的标的有限，梅卡曼德背景*，因此获得青睐，未见得是资本找到了一条真正营收很好的赛道。

并且，在美元基金用钱堆出一家巨头的逻辑中，当一波投资人奔向梅卡曼德，另一波投资人自然要在后进者中选出一个竞对，即同样有着光鲜履历的星猿哲。

在曾可看来，“国内就没多少合格的硬科技投资人。”

硬科技投资需要投资人看得懂行业，并对硬科技领域的商业模式、发展周期有充分认识。

然而，国内的硬科技投资人，大部分长成于互联网时代。

他们惯用的手法是，在一个大市场中，树立一个宏远目标，选中一支金牌团队，讲述一个宏大故事。

而后，对选中的标的，从早期开始多轮投资，用资本砸到美国上市，待其形成垄断后，便躺着挣钱。

习惯了push企业快速成长，并在夸张的“规模效应”中很快见到“回头钱”的投资人们，注定难以理解，或不愿理解硬科技实事求是的“慢”逻辑。

因此，面对3D视觉赛道，他们认为企业烧钱、亏损不要紧，但不允许前三年成员人数和收入流水没有5~10倍的成长。

廖宇将其形象描述为：“树刚种下去几年，已经在盼望丰收了。”

一边，资本的入局，为创业公司们带去了融资规模、团队规模的迅速壮大；另一边，随融资而来的营收压力，又使企业陷于收入结构、利润模型的苦海。

对于企业来说，为了撑起估值，或者仅仅为了活下去，通过集成拉高营收，是最快的办法。但集成的故事终究不够诱人，无法带来投资人渴望的高额利润。

备受资本青睐的梅卡曼德、星猿哲等，正被亏损的“冷”与高估值的“热”两面夹击，深陷无新股东接盘的窘境。

廖宇分析，“梅卡的估值已经到10亿美金以上，在目前的人均产出下，能接得动的资金已经越来越少，要主权基金才有机会接这种盘。”

至于烧不起钱的公司，由于特点不鲜明，做不出差异化产品，在资本日趋理性的当下，同样深陷融资窘境。

“互联网式的补贴打法在工业领域不合适，互联网行业有规模效应，还有赢家通吃的特点，工业里不存在。这种搞法会把整个生态搞乱掉，而且烧不出来一家牛逼公司。”左敖总结道。

不可复制的非标项目：做产品与做集成的两难困境

工业赛道的核心问题是，细分领域千千万，但每一个都不够大。

3D视觉企业追求价值*化，就要在非标场景中，做出相对标准化的产品和通用化平台，慢慢固化成行业标准，最终实现低成本规模化复制。

然而，通过标准化产品解决非标准化需求，绝非易事。

以抓取类3D视觉产品为例，看似可以标准化，但视觉部分的识别、标注、分割面对的产品各不相同，虽然可以通过工具简化前端部署，却无法做到完全标准化。

引导类3D视觉产品技术栈较2D视觉也更深，不仅需要解决相机的硬件问题、视觉算法问题，有2D 视觉能力跟 3D 点云处理能力，还需要解决机器人的适配、机器人的建模、机器人的运动规划跟避障等问题。

此外，从前期研发、生产制造，到后期市场开拓、品牌宣传、商务拓展，每个环节都需要大量的人财物力支撑，且每个环节都不能掉链子。

投入大，回报慢，一旦产品难以推动，企业一两年没有收入，团队肯定会出问题。

这种情况下，企业就会选择降维打击，做风险更小的集成。

但事实是，在某一个产业链中帮合作伙伴完成整场集成，看着容易，却并非人人都能做。关于3D视觉集成商，请添加作者微信MOON_ERS讨论。

集成带着强烈的非标属性，比拼核心是项目的执行能力，对供应链和项目管控的能力要求都较高。
相比于上游产品，下游集成的整体资源消耗也更大，包括行业know-how资源、客户资源、研发资源等。
不同于做标准品能够带来快速复制，3D视觉应用场景常是特定场景，特定需求，需要极强的成本控制能力，同时有大规模出货来分摊成本。

在此过程中，企业一旦陷入不可复制的非标项目，就会发现明明投入大量人力物力，做了一大堆项目，却迟迟不见规模效应。

避免陷入不可复制非标项目的核心在于，吃透客户的工艺理解。

“哪怕是基恩士给客户的方案，也要迭代十几次，才能最终满足需求。”有过国内投资机构工作经历的曾可，一次说明解决方案落地的难点。

现实中，国内3D视觉企业往往急于求成，追求签单，而不追求做深做透工艺和场景，交付烂尾项目时有发生。

方案与客户需求脱节，体现在落地上就会零零碎碎，拿不下行业标杆客户，也难以深入细分领域。

随着行业信任度被透支，最终的结果就是大家都赚不到钱，企业自食恶果。

蓄势待发的海康：螳螂捕蝉，黄雀在后

当下，3D视觉企业面对的困境是，压力之下集体动作变形，彼此攻入对方优势腹地，却又难以兼顾产品和集成，成本依旧高高在上。

既能做好产品，又能做好集成的公司很稀有，但并非没有，比如海康。

在2017年甚至更早，海康就已经有引导类3D视觉产品。只不过，海康并不着急将其推向市场。

于海康而言，3D视觉是一个苦行业，存在大量非标定制；也是一个小行业，现阶段收益没有那么大。

海康做3D视觉的思路是，先储备技术，打好产品基础，随着梅卡曼德等一批公司完成市场拓荒，再选择合适时机进入，大肆收割。