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突发,年入900亿的中国生鲜王,要被拿下了?!

它的危机有一多半是面对电商对线下的冲击,既缺乏战略定力,没把生鲜练到更境界。
2023-08-07 09:29 · 微信公众号:华商韬略  陈斯文   
   

“价格,给你打下来了”。

中国生鲜商超*、永辉超市创办人张轩松,应该是最早有资格讲这句话的人。

但现在,他要被打下来了?

眼看着麦德龙、新华都,甚至沃尔玛都杀进了福州,1999年,开超市的张轩松急了。

他的超市叫“永辉”,开在福州火车站,但好地段干不过大品牌,心急如焚的他跑到同行店里调查,最后认准了一条路:向生鲜转型。

2000年7月,张轩松开出了福州*家专业生鲜超市:永辉屏西生鲜超市。

一般的超市,卖的是冻肉、根茎菜,在永辉,卖的是鲜肉和叶菜;一般的超市,生鲜区只占总面积的20%,在永辉,这个数字是70%;一般的超市,开门时间是9点,永辉是6点半——为了配合早市买菜的习惯。

这些区别,就是专业的起点。

张轩松做生鲜,看好两点:*,在中国,新鲜菜天天买,必须买,行话叫高频刚需;第二,老外同行几乎不做,市场空白,就是差异化竞争的机会。

中国人对食材“新鲜”的追求,可能是最*的。蔬菜要连着泥的,鱼要会游泳的,鸡要现场杀的……否则就是次等货色,只能贱价甩卖。

但生鲜的保质期非常短,叶菜不洒水会蔫,洒水会烂,横竖只能挺一天;成熟香蕉在室温下会发黑;黄瓜一摩擦,就失去了“顶花带刺”的资格……一个烂水果没被及时发现,就可能害死一箱。

生鲜的物流也难,即便冷链也如此,何况当时根本没冷链。同时放进15℃冰箱,番茄能扛一星期,桃子可能早烂了。

这些综合下来让生鲜难做、损耗大、成本高,如果能高溢价也好做,但生鲜却又贵一毛钱,都可能把顾客赶到隔壁农贸市场。

可张松轩还是找到了一些办法。很多省直机关住宅区的老居民都记得屏西路的永辉,因为那里的菜:‍‍‍‍

又好又便宜。

2000年,张轩松在永辉成立了采购团队,直对农户,产地直采。

农户/基地—一级批发商—农产品批发市场—二级批发商—超市/农贸市场—消费者。张轩松决定,把中间那些批发商都砍掉。

这就是他*的办法。

砍掉其他中间商,自己成为*中间商,“又好又便宜”就有了更多可能。

如今,带货主播常把一句话挂在嘴边:

“价格给你打下来了”。

张轩松,应该是最早有资格讲这句话的人。

“下海下田”的永辉,商品“又好又便宜”,从农户到顾客还个个满意:

“便宜都让我们占了。”

自己做好了,历史进程也来关照。

2001年12月,一位大领导走访了永辉超市,表扬了它的模式。

而永辉被表扬时,领导们还操着一个心:

当年的农贸市场,“黑心米”、“注水肉”、“瘦肉精”、“苏丹红”,问题频出,国家因此推动了“农改超”工程,希望农贸市场有超市一样的质量。

“又好又便宜”的永辉,因为被树成“农改超”的标杆,并顺势得到了一个发展良机——接手福建地区的农贸市场改造工作。

三年后,永辉超市门店数量已达50家;再过五年,永辉开进了北京。2010年,已经营收破百亿的永辉,还在A股拿下“商超生鲜*股”。

得到资本市场助力后,永辉继续飙升。到2015年,其营收已冲破420亿元,同比增速最少的一年,也有14.75%,到2018年,其门店已达1275家,市值突破千亿门槛。

但从2015年开始,张松轩就感到生意越来越难做了,主要是钱难赚。‍‍‍‍‍‍‍

2015年,它421亿元营收,净利却只有8.51亿元,毛利率则常年维持在19%左右难突破。

这和超市的行业特性有关。强如沃尔玛,毛利率也只在25%上下。但它胜在有规模——在美国,沃尔玛在内的前三大超市品牌,占据了80%的市场份额,而即使在今天,永辉超市也只占了5.7%的份额。

既没有规模,也没有高毛利,任何一个企业家,都不会对这个状况感到满意。张轩松和永辉的管理团队,也不断想办法。

首先是,引入高毛利的零食、酒水。消费者为低毛利的生鲜走进门,顺手买几样高毛利商品,综合毛利率也就跟着上去了。

但这只是敲边鼓。主战场,还在生鲜。

对此,永辉是双管齐下。一方面,找直采要更多利,一方面让自己的终端更赚钱。

2014年开始,永辉陆续通过合资和入股,与养畜禽的新希望六和、搞水产品加工的CJ集团、种水果的朗源股份等结成联盟,向上游要更多利。

2015年,张松轩还开始梳理永辉的终端。

生鲜损耗这件事,夫妻店比全球最牛超市都做得好,因为他们照顾得精细,损耗小,而有损耗也能再利用——

被掐出指甲印的西葫芦,老板自己炒着吃了。

张轩松向夫妻店学习,推出了面向B端商家的“彩食鲜”,品质没问题,有点小破损的进“彩食鲜”。B端不那么在意被掐出印的问题,也就可以“自己炒着吃”少浪费。

除了上游的重构和终端的梳理,张轩松还拍板了一个对长期很有益的战略——自建物流。

运输转存,是生鲜超市的效率与品质双难题,爹有娘有不如自己有,物流配送中心一建起来,也就更有了利润提升的可能性。

这种思考,和另一位企业很像:京东刘强东。2007年的时候,刘强东就不顾投资人反对,一定要自建仓配一体的物流。

没有直接证据,证明张轩松受到过刘强东的影响。但也就在2015年,京东就以46亿元成为了永辉占股10%的股东,并在此后不断加强合作。

这样的背景下,两位老板交流一下对供应链的看法,不过分吧?

但到了2023年,就不是交流这么简单了。

7月开始,低迷了好一阵的永辉股价一路拉高,8月2日,还封了涨停板。

涨停和前一天的市场传言有关:京东将全资收购永辉超市。

京东很快回应:没有意向。永辉的回应晚了一点,但也是没有。

大家相信传言,实在是因为它听起来太合情理。

股权结构上,京东在永辉已是举足轻重。

截止2023年一季度,北京京东是第四大股东,宿迁涵邦是第六大股东,两者合计持股13.38%,和京东关系密切的腾讯,也在永辉超市持股5.27%。

而张轩松本人在永辉:8.72%。

人事结构上,永辉现在的CEO李松峰,在京东干了整整10年;永辉的董事会,还有一个京东的名字:许冉。

所以有些事,不是非要联想,实在是想象空间给得太足。

但真正让人对永辉“被收购”产生猜测的,还是它自己的身体,似乎快要撑不住了。

2021年和2022年,永辉分别营收910.6亿元和900.9亿元,但却分别亏损39.44亿元和27.63亿元,几乎抵消了2017-2020年四年的全部利润。

更糟的是,2023年一季报显示,截至3月30日,永辉超市流动资产合计198.94亿元,流动负债合计250.19亿元。

人们往往把永辉的亏损,归结为疫情中消费者习惯的改变——在社区团购、电商平台的冲击下,线下商超像是“被时代淘汰的物种”。

这对,但也不对。

如今回头看,它的危机有一多半是面对电商对线下的冲击,既缺乏战略定力,没把生鲜练到更境界——比如利用好互联网来做生鲜生意,也因战略焦虑,搞了一些瞎折腾。

最近这些年,永辉所谓的大创新,对消费者,尤其对做强生鲜来说,意思都不大。‍

2017年,对标阿里旗下盒马鲜生,永辉推出了“超级物种”,要做:“餐饮+商超+数字化零售”。

想得太多,想要的也太多,但它既没把生鲜练到更*,也没做出盒马的综合效应。仅仅干了两年,就从*时的80多家门店,降低到今天的个位数。

2018年,永辉又开始发力mini店,仅在2019就一口气开出近600家店。mini看起来像是生鲜超市的“家门口版本”,但也几不像,很快从大扩张到大关店。

而它*成功的,就是看上去更适合被京东全面接管的,2021年开始的线上业务。

2021年8月,曾经在京东任职的李松峰,担任永辉超市CEO,他在张轩松的支持下,明确了永辉接下来的目标和战略定位:

一个以生鲜为基础,以客户为中心的全渠道数字化零售平台。

新定位很长且又复杂,但它让永辉回到本质和简单。生鲜和客户,原本就是永辉的基础和中心。

2022年,永辉线上营收159.36亿元,同比增长21.37%。更好的消息则来自于2023年半年度业绩预告——上半年归母净利润为3.9亿元。

永辉开始走出来了,最重要的是,线下零售现在应该是没有前几年那样的飞来横祸了。永辉这几年的更大麻烦也在于时运不济。超级物种也好,mini店也好,几乎都是刚刚大规模起跑,就被当头一棒,然后一棒锤几年。

在前几天的一连串传言中,有人分析,京东一定会收购永辉,因为永辉太缺钱,张轩松只能把公司交出去。

缺钱是肯定的,但现在的张轩松,恐怕不会把公司交出去。

呕心沥血打了20来年难仗、恶仗才称王,最苦的时候熬过去了,主阵地还在,子弹也送上来了,任何人去问,或许都只能得到一个回答:

绝不缴枪。

参考资料:

[1]《京东收购永辉这事可能性有多大》 界面新闻

[2]《阴云终将过,非常时期显韧性,竞争环境改善下超市龙头再起航》东吴证券研报

[3]《1Q23毛利率恢复至疫前,数字化供应链建设显成效》 海通国际研报

[4]《超市的黄昏静悄悄》 远川研究所

[5]《永不止步的创新,成为超级零售巨头》 闽商传媒

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