SHEIN数字化供应链背后

当地时间8月24日，围绕着SHEIN的一场收购案引起了行业极大关注。

具体来看，Sparc集团宣布SHEIN收购集团三分之一的股权。Sparc集团估值约127亿美元，且囊括了包括Forever 21在内多家时尚公司；Sparc集团在全球拥有4200多家零售店以及店中店。

关于此次收购案，SPARC方面表示，SHEIN独特的按需生产模式、线上经验以及广阔的销售市场将为其及品牌提供了新的增长平台。这家老牌时尚公司的董事长对SHEIN甚至给出了“全球时尚和价值的重要推动力”的高度的评价。

这意味着SHEIN给它的产业伙伴们，提供了一个出海浪潮下国际化征程的新样本。

01

柔性供应转型 在SHEIN从胆子大到体量大

从孤注一掷决心做品牌、自建供应链，到不断拓展边界做平台，从走出去到不断扎入全球本地化，再到扩大全球影响力，在百万跨境出海雄兵中，一路走来，SHEIN的产业赋能都在不断迭代。

其深层次原因，与SHEIN的模式有关。

目前与大部分平台相比，SHEIN在供应链领域的运营思路有其本质的差异化之处。

以眼下其他各家力推的全托管模式为例，该模式背后其实是拿货逻辑，平台并不深入产品研发和生产过程，更倾向于掌握定价权。而SHEIN以服装自有品牌起家，已经逐步形成独特的自营品牌+平台的双线发展模式。在其自营品牌化路线下，除了要严加把控产品的标准、质量，也要重视供应商的粘性和稳定性。

品牌路线与拿货模式，本质上就不是一个逻辑。

后者相对模式更轻，平台也能轻松撬动千万供应商，前者做得更重更深入产业链。多年来，SHEIN都在聚焦服装供应链，强调对供应商赋能。

例如，伊蔓服饰是从档口作坊生意起家，升级为日产能破万的S级供应商的典型案例。

伊蔓服饰为SHEIN的男装ODM供应商，业内品牌与供应商合作一般有FOB\ODM等模式之分，前者供应商只负责生产，后者双方在产品开发阶段就会进行联动。

两家的合作开始于2018年，迄今已有五年之久，与SHEIN合作之外，伊蔓服饰也有其他品牌客户。说起双方合作的缘分，此前负责人黄先生做了多年国内品牌的贴牌档口生意，但工厂产能低、资金不足，和同行比经常陷入价格战的死循环。对此，黄先生感到非常焦虑。

2018年，在找新机会的黄先生接触到了SHEIN自营品牌的招商团队。

当提到单笔订单量仅为200-500件的时候，黄先生起初是拒绝的。而后SHEIN方面提出，可以多给工厂派单，且关于后续的设备更新、人员培训等，前期的费用由SHEIN承担。招商还和黄先生担保：“只要符合SHEIN的生产要求，能确保工厂每个月的订单都很稳定，不会出现断崖式下跌情况。”

听到这里，黄先生决定不妨试试看。

与绝大部分其他品牌只拿货不同，入驻SHEIN的*周，SHEIN派人登门协助工厂对接供应链数字化管理工具，SHEIN还提供了一套完整的产品开发生产标准，里面包括尺码、质量、流程等都涉及。

关于前期的生产管理，SHEIN的买手和供应链数字化管理平台，会根据流行趋势、热卖元素、前段的销售情况、历史经验等，指导工厂进行款式开发。工厂们需要根据SHEIN的下单，按照指示完成生产及交货整个流程，而大部分工作都靠信息化工具在线进行。由于把控生产的全流程，甚至打版阶段，也需要按照SHEIN要求的标准生产。这种情况是黄先生*次遇到的。而作为回报，SHEIN提出给予高于行业标准的报酬。

单笔订单少、生产标准却很高，更要命的是，SHEIN只给3-5天生产时间。

因此在最初的合作过程中，团队为了跟得上SHEIN的要求吃了不少苦头。要么生产的服装不符合质检要求被打回来，要么生产时间跟不上。

当看到SHEIN的供应商评分体系里，别的工厂评级不断攀升，从B升至A再到S，产能伴随着评级的提升越来越高，企业规模也越来越大。黄先生心里暗暗较劲，决定不蒸馒头争口气，别人能做到的，自己也能做到。

为了跟得上SHEIN的要求，黄先生经常与SHEIN的买手沟通，其业务从2019年开始逐步起量，再到2020年开始有了独立团队。

2020年的秋天，某次订单问题影响了工厂的生产。SHEIN的业务团队得知情况后，当天通电话至凌晨一点协助工厂解决问题，到了白天立即赶往现场排查问题，期间没有丝毫怨言。这件事令黄先生印象非常深刻。

现在黄先生的工厂规模达500多人，期间也会接一些其他品牌的订单，但多年与SHEIN一起的努力让伊蔓服饰发展迅速，不断扩建工厂，一步步从胆子大转身成为体量大。

02

一个面向未来和世界的服装智造

2020年，孟强拉着SHEIN业务经理来到广州番禺一处不起眼的厂房。

在他们之前，已经有六个做服装工厂的老板来看过场地，但没人选择这里。孟强起初也是犹豫的，但SHEIN的业务经理在旧厂房里走了几个来回，清晰地看到了这块“璞玉”的可塑性。他给孟强规划了厂房的功能布局和未来模式，孟强当即拿下了场地作为腾隆服装的新厂房，并与SHEIN合作接入数字化的生产管理平台，落地标准化工厂和5S工厂的打造。

孟强对于SHEIN的信任，来源于过去两年多的合作。SHEIN订单稳定、柔性生产模式新颖、回款及时，不仅让他的小服装厂扭亏为盈，更让他意识到必须提升产能、精进管理才能持续扩大生意。

最初在孟强的工厂里仅靠人工来进行制单、核价和统计，操作麻烦且错误率高。于是，依托SHEIN的数字化柔性方法论，孟强开始对工厂的生产管理进行了全面革新：依靠SHEIN提供的数字化技术工具，实时且全盘监测生产情况，细化到每个款式、每个环节、每个机器的统计，及时发现异常，敏捷调整。当时，SHEIN的业务经理会每个星期跑三四次孟强的工厂，跟他探讨管理方法，一点一点地把柔性生产和其中的技术、制度、管理等一一落地。

甚至特殊期间，孟强无法到工厂进行现场管理。通过登录SHEIN自研的技术工具，他得以全面且实时地看到工厂的生产情况，面料什么时候到达，工厂的生产效率如何，哪个环节出现异常，都得到了清晰地呈现。即使身处异地，也让他能够无障碍地与工厂管理人员沟通对接，保证生产品质、及时出货。孟强说：“以前每天都要跑车间盯现场，现在我的习惯是每天*件事看经营看板，下班前最后一件事看经营看板，所有情况都在看板上，很清晰。”

现在，孟强的腾隆服饰，已经与SHEIN合作了六年。

除了番禺的工厂，他进一步布局了周围的生产圈，将生产团队规模扩大到500余人，将管理模式延展到江门、清远、肇庆的工厂里，他还通过SHEIN引入了智能化的吊篮、吊挂设备，进一步探索数智化生产的更多可能性和潜力。

当初精心改造的番禺工厂，是他作为服装人面向未来打造的样板和学习基地。他要在这里和SHEIN一起试验先进的智能工具、应用不断升级的系统、培养懂服装的优秀人才，再投入到面向未来和世界的服装智造中。

03

在SHEIN出海“菜单”中 挣下*桶百万美金

在SHEIN自有品牌积累的庞大流量、国际市场运营与品牌经验、以及全链路供应链能力的基础上，SHEIN发现自己的能力还可以用来做更多的事情，在多年前便开始逐渐引入更多第三方产品与品牌，一方面丰富平台的产品，同时也能帮助更多商家出海，一举两得。

一直到2023年，SHEIN平台化模式进一步迭代，目前已经形成自营品牌+平台双线发展的独特模式。而在平台模式下，SHEIN也提供代运营+自主运营的不同形式，SHEIN要做的是根据商家自身的优势与特点因地制宜，提供出海“菜单式”选择。

行业的一个共识是，无论是代运营还是全托管模式，都非常考验商家对流量和爆款的精准抓捕，更别说品牌化了。全球电商发展来看，过去三四十年，依托电商各平台长出来的自主品牌极少。尽管平台不停推出品牌孵化计划，然而效果一般。

其实，打造品牌需要商家体系化、系统化的规划，从品牌风格、调性、商品企划、生产制造、市场营销等都有一套自己的标准与打法，形成自身的差异化优势，并在终端消费者心目中树立起品牌心智。这显然是更难的。

2022年底，Joey成为SHEIN平台自主运营的首批测试卖家之一。

针对SHEIN平台更为年轻化的用户，Joey在产品选择上也进行了差异化，保证在SHEIN上架的鞋子兼具舒适与时尚，所以无论是对平台的适应性还是产品贴合用户群体，都形成了一定的竞争力。在上架两周之内他上架了2000多个产品，不久后又逢上黑五和网一，销售额迅猛增长直破百万美元。

当下，Joey在SHEIN上热销的产品偏向色彩亮丽、年轻时尚的鞋子，在其他电商平台上，可能这些款式都卖不出去。在SHEIN上Joey还会专门针对美国年轻消费者设计橱窗以及产品的图片和文案，同时根据用户和平台的特点打造差异化内容。虽然进驻SHEIN不到半年时间，不过Joey已经把SHEIN看成一个不可或缺的外部资源和渠道。谈起以后的打算，Joey说，“在我们品牌内部，计划在一到两年之内把SHEIN做成前三大的销售渠道，同时也在朝SHEIN头部卖家迈进，后续要整合资源继续扎根SHEIN，与其形成一种互补共生的深度合作关系。”

与Joey不同，Ben则选择代运营模式。

“既当爹又当妈，既要梳理好产品研发和生产，又要去解决跨境物流的麻烦，还要学运营和投放技能，还要去做售后服务，而做了这么多如果产品滞销海外货回不来，还是亏损。”谈起早年在其他跨境电商尝试，Ben的体验不是很好。

在和SHEIN平台模式下开展代运营合作后，这样的情况有了很大的改变。通过代运营模式，Ben的团队只需要处理好产品和生产，通过SHEIN的质量检查后，SHEIN会支持他们进行海外发货。

Ben曾经用“有点自卑”来形容他对流行的把握，做数据分析出身的他能够精准找到有潜力的产品赛道，但消费者喜欢什么样的款式、颜色和元素并非他的所长。SHEIN的团队会与他们保持高频的沟通并提供赋能，从流行趋势的赋能、产品的开发、产品图的拍摄再到流量扶持，全流程进行精细耕耘。

从最开始只有2个开发人员，到现在45人的开发团队；从没有自有工厂，到8个专业现代的工厂；从“试试水”的几个款式，到200+款式在售，年销售额翻四倍，Ben通过与SHEIN合作从0到1把更多产品卖向了海外。

04

写在最后

回到最开始的与SPARC的战略合作，这家老牌的零售集团还强调双方将加速产品创新，以及SHEIN的按需供应模式。让业内不乏猜测Forvever21可能将借助SHEIN的柔性供应链来来进一步推动产品创新以及竞争力。

从结果上，SHEIN的小单快反数量为50-200件，国内电商为1000件，传统外贸依然是万件，这意味着SHEIN要管理更碎片化的订单，并且在大规模碎片化订单同时运转的情况下，保证一定标准的品控、质量和效率，这或许才是SHEIN遥遥*行业的本质所在。

这背后得益于持之以恒对行业的重资投入及技术支持。今年上半年，SHEIN宣布5年投入5亿继续深化供应商赋能工作，包括投入精益生产研究、不断对供应商提供技术/管理培训，供应商修建扩建、还有不同的社区服务。从业内来看，SHEIN其实一直在做产业柔性能力的基础设施建设。

从自有品牌的打造，到支持更多海内外的优质产品与品牌在全球市场的发展，在新阶段，独角兽SHEIN的野心，可能是遵照每一颗树木自己的样子在森林中给他们提供土壤、养分、阳光使之茁壮成长。

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