亚玛芬传上市，安踏加速全球化

10月16日，安踏体育发布公告称，该公司旗下一家间接全资子公司10月13日与MAIA ACTIVE所属公司玛伊娅服饰（上海）有限公司（下称“玛伊娅服饰”）的多个股东达成协议，将收购其75.13%的股权。收购完成后，玛伊娅服饰将成为安踏间接非全资拥有的子公司。

MAIA ACTIVE是2016年创立于上海的女性运动服装品牌，主打“基于亚洲女性身材研发”，被视为lululemon平替。lululemon当下市值仅次于行业内的耐克，而安踏目前虽然在FILA和迪桑特等多个品牌都推出了女性运动服饰产品，但仍然谈不上形成了用户认知。因此，收购像MAIA ACTIVE这样已经有一定势能的新兴品牌是个很好的补充。

不过MAIA ACTIVE去年营收刚刚突破五亿，体量还很有限，暂时还谈不上对安踏的商业布局产生多大影响。对于安踏来说，决定未来几年发展轨迹的关键仍然是年初以创始人丁世忠卸任CEO为标志的一系列调整。

这次调整中，亚玛芬从户外运动品牌群独立出来，原来的户外运动品牌群CEO郑捷单独作为亚玛芬集团执行董事兼 CEO ，聚焦亚玛芬的管理。同时，安踏主品牌交棒给了原始祖鸟大中华区总经理徐阳；FILA 负责人姚伟雄直接向联席 CEO 吴永华汇报。

尽管FILA今年上半年恢复了增长，但去年的营收下降表明这个品牌已经阶段性遭遇瓶颈。在这波调整过后，安踏主品牌和亚玛芬需要更多挑起增长的担子：一方面安踏要继续在中国市场构建领导地位，另一方面也要借力亚玛芬大力推进全球化。只是就目前而言，这两个方面都有需要警惕的问题。

01 用做始祖鸟的方式做安踏

在徐阳之前，安踏主品牌的负责人分别为丁世忠、郑捷、吴永华。这些前任共同的特点是均由销售出身，安踏内部因而某种程度上将销售履历视为上位品牌CEO的前提。徐阳本人并没有做过销售，他先是就职于营销公司智威汤逊和精信广告，加入安踏后又历任品牌管理中心总监、篮球事业部总经理等职位，干的全是营销的活，而不是销售。

不过显然他过去几年在始祖鸟中国区总经理任上干得非常出色，因而让丁世忠有了打破惯例的充足理由。从年初履新到今天，时间过去还不到一年，但徐阳已经向外界清楚表明，他要用丁世忠、郑捷、吴永华完全不同的方式来做安踏这个品牌。而理解新旧路线差别的关键，就在于理解营销和销售的区别。

营销跟销售两个词字面上很接近，但实际完全属于各自独立的范畴，可能换成英文里对应的marketing和sales更好区分一些。营销的重点在于建立品牌认知，销售的重点则在于实现交易，怎么把产品卖出去产生收入。

这种定位上的差异就导致销售这块的支出要看性价比，看是不是确实产生了更多流水。但营销所关注的品牌认知就不一样，它是看用户相不相信你讲的故事。这种抽象的东西显然难以量化，只能“算大账”。

比如负责始祖鸟的时候，徐阳从上任就开始筹划，如何开出有风向标意义的旗舰店。最终一家被命名为Arc'teryx Alpha Center的店铺，落地在上海淮海路的*商圈。徐阳对AAC的定位是品牌官网，因此店内实际销售陈列的面积只占50%，余下的空间留给品牌故事。

这家店铺的年租金超过千万，但徐阳认为，这个地段的品牌广告就值一千万。他打的就是营销算盘，这家店不一定要卖出多少产品，但以这家店为媒介建立的品牌认知最终会通过各种渠道转化成实实在在的交易。

始祖鸟还在2019年把山地课堂引入了中国市场，类似于苹果在Apple Store举办的各类讲座和交流。山地课堂的内容以普及户外知识的线上课为主，会有户外专业人士跟品牌会员交流，并带领用户开展户外活动。2022年至今，始祖鸟举办了135+场山地课堂线下活动，42场直播，覆盖超过60万用户。

在今年接手安踏主品牌后，基于他本人的工作经历和操刀始祖鸟的经验，徐阳的经营方法论仍然是面向营销的。

徐阳在多个场合提到过一个问题，就是他觉得安踏的店铺跟其他店铺长的太像，可能安踏搬走换成了另外一个国产品牌，大家还以为安踏没搬走。所以，在10月17日的投资者日活动上，徐阳宣布未来安踏的零售业态将划分成五个层级，分别是竞技场级（Arena）、殿堂级（Palace）、精英级、标准级、基础级。按照规划，安踏将在五年里在全国开出10家竞技场店铺和1000家殿堂级店铺。

在接受媒体采访时，徐阳提到他要把安踏的店开到恒隆广场、国金中心或者SKP这些地方，认为理想的安踏平均店铺面积应该是超过500平米，平均的年收入应该是1000万。徐阳给安踏2023到2026年确立的战略方针有两个，“大众定位”和“品牌向上”。显然，像始祖鸟一样开出一堆高标旗舰店是支撑徐阳“品牌向上”战略的关键抓手。

另一个体现徐阳路径依赖的，是他打算给安踏的平价产品讲故事。他举了两个例子。一是皮肤衣在消费者认知里只值600块钱，但始祖鸟的风壳能卖2000，所以商品的IP很重要。目前安踏夏天只卖T恤，但明年夏天安踏会推出“空气甲”概念的产品。一件T恤只卖两百，但换成夹克再便宜也得卖三四百。

他举的另一个例子是，目前安踏299的产品只有两个卖点：299的价格和安踏牌子。既然高价位产品有个氮科技，三百块的产品能不能搞个氧科技。

徐阳对他的选择很有自信，未来四年他给安踏定下了10%到15%的复合增长率。*的问题是，用做始祖鸟的方式去做安踏会出现“水土不服”吗？始祖鸟或许很适合讲故事，但以“安心创业、脚踏实地”起家的安踏不一定。

02 全球品牌的中国化，跟安踏品牌的全球化是两回事

丁世忠有句流传颇广的话，“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始袓鸟或威尔逊，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨”。

较真的说这可能有些过于悲观了，因为如果以安踏收购亚玛芬为起点算，30年后已经是本世纪中叶了。但丁世忠的确指出了一个事实，就是中国公司当下打造品牌的能力还相当有限。

认清这点的丁世忠在过去十几年里身体力行，用买买买的方式快速扩大着安踏的商业版图。

2009安踏对FILA中国区商标使用权和专营权的收购，是丁世忠的*战。只用了五年时间，安踏就使得FILA扭亏为盈，并在随后几年里快速成长为跟安踏主品牌并驾齐驱的支柱业务。尽管2022年FILA遭遇了首次营收下滑，但在最近的财报中，其营收仍然占据了安踏集团整体的四成以上。

2023年上半年FILA在全国的门店数量大概1950家，而安踏则是超过了9500家，但二者的营收占比只差了6.5个百分点，这说明FILA作为高端时尚运动品牌的运营非常成功。

FILA的成功撑开了丁世忠的胃口，安踏在2019年以46亿欧元的总价参与完成了对亚玛芬集团的收购，交易规模在26亿欧元，其中安踏出资15亿欧元。

相较于当初以不超过6亿港币的总代价拿下FILA，对亚玛芬集团的收购无疑是迈了个大步，以至于外界担心安踏集团是否会“消化不良”。并购的确给安踏带来了不小的资金压力，收购前后安踏的资产负债率一度从30%飙升到超过50%。

收购亚玛芬后，安踏为其定下了5个“10亿欧元的发展计划”，即将始祖鸟Arc’teryx、萨洛蒙Salomon 和威尔逊Wilson三大品牌分别打造成为“10亿欧元”的品牌；中国市场和直营模式分别实现收入10亿欧元。这些目标进展都非常顺利，预计到今年年底都能实现。

虽然亚玛芬自收购后的表现没有FILA那么突出，但安踏在供应链、渠道、研发以及零售运营方面的资源与经验仍然帮助亚玛芬明显改善了业绩。2019到2022年期间，即便有疫情影响，亚玛芬合营公司的业绩依旧从175亿元增长到了240亿，复合增长率达到11%。

作为对比，亚玛芬集团2017和2018两个年头增长率分别只有4%和7%。而在今年上半年，亚玛芬更是交出了爆种业绩，132.67的营收跟去年同期相比增长了37%。在强劲的业绩支撑下，近期不少媒体援引外媒报道，称亚玛芬已经在美国秘密申请IPO，公司估值100亿美元。如果消息属实，相较于46亿欧元的收购定价，安踏在这笔投资上取得了很好的财务回报。

但丁世忠的目标显然不止于此，他不希望安踏做“中国的耐克”，而是要做“世界的安踏”。2021年，安踏发布了新十年战略，将“单聚焦、多品牌、全渠道”升级为“单聚焦、多品牌、全球化”。至于亚玛芬，它在这个过程中要履行的功能不是实现可观的财务回报，而是出海的抓手。

在过去十多年里，安踏运营的FILA取得了巨大成功，迪桑特和可隆增长势头也不错，至于始祖鸟之类的品牌在徐阳的带领下已经有火爆出圈的态势。

然而，FILA、迪桑特、可隆以及始祖鸟这些品牌都有个共同的特点，那就是这属于安踏把国外品牌在中国做得风生水起，是全球品牌在中国的成功。但安踏要全球化则是反过来的，是立足于中国的经验和资源，在其他国家的市场站住脚，哪怕有亚玛芬这些海外品牌做基础。

10月17日投资者活动上，联席CEO赖世贤在演讲中提到，安踏已成立东南亚国际事业部，作为集团多品牌全球化布局的*站，未来5年流水目标15亿美金。要注意，这个15亿美金是包括安踏集团加亚玛芬在内的共同流水。

但在介绍后，赖本人又担心现场的投资者觉得目标太高，于是解释到当初FILA是花了大概七八年时间达到这个水平，而如今安踏集团和亚玛芬下面这些品牌有着更好的基础，五年是个合理的估计。这个细节大概足以体现安踏在出海这块面临的挑战。

03 写在最后

跟安踏相比，李宁的开局要梦幻得多。然而从最新的市值看，安踏已经是李宁的四倍，这值得丁世忠骄傲一番。

自2012年安踏营业收入超过李宁后，二者的差距越来越大。10月25日，李宁发布三季度最新运营状况，由于渠道商和电子商务等业务线全面利空，次日其港股股价收跌20.7%。而今年以来，李宁股价整体已经下跌了65%。作为对比，安踏的股价虽然相较最高点也大幅回落，但最近两年的表现整体来说还算稳定。

在经营战略上，安踏跟李宁的*区别在于丁世忠对资本运作的熟练，以及配套的将全球品牌本土化的能力。但如今安踏要走向全球，需要的是另外一套方法论，丁世忠还需要在另外一个方向证明自己的能力，而这比过去的任务要艰巨得多。

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