宋志平：做企业不是百米冲刺

2023（第二十一届）中国企业*年会与12月9日-10日在北京举行，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长宋志平在会上精彩发言。

以下为部分发言实录，投资界（ID：pedaily2012）整理：

这次主题是“致敬长期主义”，谈到主义这个词觉得有点大，但是企业确确实实需要主义，主义就是我们的原则和立场，我们的道，我们的底层逻辑，我们的思维底架。这不是一般的技术、业务层面的东西，而是我们*层应该秉持的那些思维。我今天也是因为有这个主题，引发我的思考——做企业40多年来我们到底秉持了哪些主义，归纳成四大主义，跟大家分享一下我的观点。

四大主义*个，务实主义。做企业是一个辛苦活儿，做企业是务实的，不是虚头巴脑的，做企业不能好高骛远，要一步一个脚印，不能有侥幸心理，一分汗水一分收获。我做企业这么多年经常说，其实我是十分汗水一分收获，做不到一分汗水一分收获。能做好企业，实际上是一个很务实的工作，也有人跟我说，宋总你做了两个500强，你好厉害。我说一点也不厉害，因为我每一天工作16个小时，那么多年没有休过一个礼拜天，没有休过年假。我是比大家用了多一倍的时间做了两件事，所以什么都是时间的函数，不存在哪个人有三头六臂，一定是一分付出一分收获。

做企业其实是几件事，当然我讲的是做制造业企业。一是把产品做出来，第二能量产，第三能够提高质量，第四把成本降下去，第五把产品卖出去。我常想，这五件事里面哪件事都需要务实，以前我做的最早的企业是北新建材，北新建材是制作纸棉石膏板的企业，没有什么太高端的技术，这么多年做下来，它的质量在全国的市场占有率占了67%，即使去年房地产下行，店铺不装修了，整个行业下降了35%的情况下，它依然取得了非常好的效益。大家有时候问我，宋总，北新建材为什么做得那么好？其实两句话，*，质量一贯得好；第二，服务一贯得好。再多真没有了，就是把质量和服务，做得一贯的好，没有什么高端技术的产品做到事业一流。务实真的很重要，我们在制定战略上，在市场创新上，在财务运作上等方面都应该有一种务实的态度。大家说务实和创新会不会矛盾？一点不矛盾，创新也要务实。我们的创新也要追求有目的的、有质量的、有效益地创新，而不是盲目地创新。我们老讲不创新等死，盲目创新会找死，而且死得更快。

我们一定要在方方面面都要是务实的态度，包括在企业大与小、快和慢等等方面也要务实，当大则大，当小则小，小企业我们可以做专精特新，大企业我们做世界一流，其实也是根据自己的情况而做。做企业千万不要拔苗助长，一定根据自己的情况去做。做企业里面我常讲应该注意四大风险，周期性风险、资金链风险、经营决策风险和大企业病的风险。这些风险如影随形，一直在伴随着我们，做企业不能只去前进，也要学会卧倒，也要学会转移，做企业务实地去做。

第二，专业主义。围绕企业是专业化还是多元化，大家这些年来一直在争论，因为专业化就做得好，多元化也有做得好的，工业早期的时候其实都是专业化，随着经济发展机会的增多，大家都去做多元化，但随着竞争的加剧，大家又退回来做专业化，这么多年看下来做专业化成功的比较多，做多元化成功的比较少。做企业我主张专业化，但是大家会说，我这个企业专业化到天花板了怎么办？可以做相关多元。什么叫相关多元？就是在技术上、产业链上、市场上有相关性，这就是相关多元。我认为做企业要聚焦，横向来讲业务一般不超过三个，纵向来讲在产业链上也不超过三个。我不大赞成全产业链做企业，做企业还是要符合专业化的分工，这也是一个基本的逻辑。

我们进入到一个稳定发展、高质量发展的时代，从高速增长进入中高速的增长。在这个时候我们得好好来研究，我们企业要不要转型，要不要转行，但是对绝大多数企业来讲，其实转型并不意味着一定要转行。我们现在遇到的问题实际上是产品过剩，绝大多数行业考虑在这个行业里面如何能够获得新生和发展。没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业。在这个时候我们用转型的方法，高端化、智能化、绿色化，来做细分领域的头部企业，从而获得成功，我觉得这也是我们做专业主业的一些想法。

第三，长期主义。做企业是一个长期的活儿，不是一个百米冲刺，而是一个马拉松式的长跑，我们老讲马到成功，其实做企业马到了也不见得成功，做企业是久久为功的事业。企业要想做好没有十年二十年不行，要想做到*，可能需要三四十年的过程。大家说宋总你怎么算出来的？不是算出来的，是我做出来的，像中国建材下面的北新建材、中国巨石这两家公司做得都不错，都经历了40多年的发展。北大光华的刘俏老师写了一本书《从大到伟大》，他认为一个伟大的企业应该历经50年以上的时间考验，你说做了10年做得神气活现做得很好，第20年能不能度过呢？如果遇到了金融危机，能不能度过？这往往是考验我们的。长期主义非常之重要。我前不久到商飞去参观，中国建材也是商飞的股东，商飞的大堂里面挂着四条标语，让我很感动，“长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献”。我就在想，这里面没有一个好像让你感到幸福和享受的词，全是长期的付出。我后来想，确实商飞是这样的，今天看到C919起飞，可是你知道商飞这座大飞机人也做了四五十年，和车间的这些老技术工人们聊，他们都做了四五十年了，没有这么长时间去做，那大飞机不可能飞起来。当然我讲不光企业要长期主义，我们企业家也要长期主义。

现在有一个词汇用得很多，叫“躺平”。我不大赞成躺平的做法，我认为企业有困难，这个时候正是我们企业家大显身手的时候。企业家的使命就是克服困难，如果没有困难，要我们企业家干什么呢？说企业家的特质是什么，我以前写过一段话，我说企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难面前百折不挠的人，企业家是那种有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。这段话十几年以前写的，这是我对企业家精神的理解。

要奉行长期主义，我们做企业还要做好传承。从改革开放到现在，我们不少的企业家年龄都大了，能不能做好传承，这其实也是对我们企业家的一个*的拷问。能不能把传承做好，这也是企业家应该想的事情。我们企业家既要做企业，还要育人。企业家做企业是长期的活儿，育人也是长期的活儿。

第四，人本主义。我讲的人本主义不是西方的那些哲学概念，而是做企业要以人为本，做企业到底是为什么？大家说要赚钱。不错，要赚钱，赚了钱为什么？实际是为了人的幸福，为了社会更美好。做企业我们不能只看到厂房、土地、设备、产品、现金，更重要的要看到活生生的人，要以人为中心来展开。当年1993年，我做了北新建材的厂长，当时工资都发不出去，几千号嗷嗷待哺的职工，怎么办？员工让我给热电炉点火。炉子一天到晚灭火，为什么？当时的工人没有积极性，所以老灭火。工人说新厂长来了，让他点火吧，他点了火说不定就不灭了。我把火把扔到炉子里面，我跟员工们说，其实我最想点燃的是大家心中的火。如果大家心中的火没有，炉子就会灭，如果心中有火，炉子的火不会灭。我点火的*年，炉子的火就没有灭过。我做厂长之前的十年，我们的石膏板生产线每年生产量不到800万平米，不到额定生产能力2000万平米的一半。我当厂长的第二年，就超过了2000万平米。其实我有时候也问自己，到底我和前面的几位老厂长和他们的区别是什么？我何德何能，为什么我做了，做好了呢？这是我的问题。想来想去，我和他们比，我更洞察人心。那时候我问员工，你们怎么就能好好干活儿？宋厂长，我们很多年没分过房子了，好多年没涨过工资了。涨工资、分房子钱在哪儿？都在大家手上。我在工厂前面挂了两个气球，一个飘带上写着“工资年年涨”，一个飘带上写着“房子年年盖”。之后大家的积极性调动起来，我做十年厂长，每年涨工资，每年盖房子。

我讲这个是什么意思？做企业最重要的还是以人为中心，洞察人，洞察大家究竟在想什么。我们大家都希望从管理里面学到很多诀窍，但是管理的真谛实际上就是调动人的积极性。谁掌握了调动人的积极性，谁就了解了管理的真谛，不然学再多的德鲁克、明茨伯格都没用。人至关重要。以人为中心，我写了四句话，“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”，在企业里面我们要特别重视人的工作。

我有三个更重要的事；*，没有比员工对企业有信心更重要的事；第二，没有比客户对企业更重要的事；第三，上了市以后，没有比投资者对企业有信心更重要的事。大家去看员工、客户、投资者，这恰恰是我们做企业最最核心的人。做企业把这三种人都关心到了，我觉得我们的企业就有了做好的基础。

对于企业来讲，投入产出比最多的就是给人的投入，大家比较重视设备、厂房、机器的投入，但是我觉得对人的投入非常之重要。我做企业也是一个机制主义者。企业的效益和员工利益之间的关系，有关系即有机制，没有关系就没有机制。我经常讲，其实做企业有机制，做企业不需要神仙。你说任正非是神仙吗？不是。华为做好是因为它有财散人聚的机制，但是如果没有机制，神仙也做不好，这是最最核心的。做企业应该有机制，这个机制也在随着我们的认识在变化，最早的时候我们讲得比较多的叫激励机制，现在讲共同富裕，应该改成共享机制。所谓共享就是把人，把我们的管理层、技术骨干、员工，把人力资本当成资本，让人力资本和财务资本共享企业的财富。这不光能够调动大家的积极性，也体现了公平。我现在用的比较多的词叫共享机制，今年年初我出了一本书《共享机制》，其实也是因为我看了那么多的企业，我发现不管国企还是民企还是上市公司，做好的企业一定有一个共同的特征，它们内部的机制非常好，内部的积极性非常之高。如果有了积极性，没有渡不过的困难，像华为能够万众一心众志成城，我觉得除了有任正非这样一个企业家之外，其实华为*层最深层的逻辑还是它有一个财散人聚的机制，所以它能够抵抗大的风险，人是最重要的！

我今天的演讲就到这儿，不对的地方请大家批评指正。