日本折扣超市王者，如何保持销售额连续36年增长？

一旦提及折扣业态，自有品牌是绕不开的话题。

通过打造自有品牌，企业能够获得成本优势，在确保低价的基础上进一步提高毛利。正因如此，包括巨头在内的折扣零售企业都有尝试自有品牌运营。比如，沃尔玛目前拥有29000种自有品牌产品，亚马逊拥有158000种；Costco和山姆的自有品牌占比分别为30%-40%、20%-30%，远在德国的奥乐齐自有品牌占比同样高达90%。

但在日本，有这样一个折扣超市，它在没有自有品牌的情况下依然能够完胜沃尔玛，实现销售额连续36年增长，经常利润率达5%，成为日本的折扣超市*。

它就是OK超市。OK超市是怎么做到的？

不做自有品牌折扣超市*的低价路径

1958年，饭田劝在日本东上线上板桥开出*家OK超市。

由于赶上日本经济快速发展，居民基本工资提高，消费意愿增强，OK超市自创立起便迎来了高速增长，并在15年里开出了20家门店。然而，随着石油危机到来，以及因日元升值、地价飞涨导致的泡沫经济来袭，日本家庭实际支出开始大幅减少，OK超市的业绩增长也由此陷入到停滞期。

在此背景下，日本先后出现了Rogers、神户物产、唐吉诃德等一批以低价为卖点的折扣超市。而在市场整体大变革中，OK超市也走向了低价折扣的经营模式。

1986年，借鉴沃尔玛的经营方法，饭田劝将OK超市定位为“EDLP（Every Day Low Price）"，即日日低价。

虽然有沃尔玛的先例在前，但EDLP始终不像促销策略，后者或许可以在短期内见到销量效果，而EDLP却需要品牌持续给消费者建立“低价”的印象和心智，这其中涉及的营销成本想必不言而喻。与此同时，当时日本低价超市此起彼伏，OK超市面临的市场竞争压力也略显残酷。

此前，FBIF食品饮料创新报道称，饭田劝曾表示由于顾客需要一段时间了解新店，因此新店开业一年左右销售额才会快速增长，这期间新店的总费用率超过20%，远高于公司总费用率低于15%的要求。

由此，在一众竞争对手中间，OK超市确立了“*价”的比较策略。

据了解，OK超市不仅会每日派出店员实地探访附近友商的价格体系，还会邀请消费者告知其商品是否比其他超市贵。一旦出现价高于友商的情况，OK超市就会贴上“为了对抗竞争店而降价”的POP，并对商品进行降价销售。

正是在这种高品质，*价的策略下，OK超市才得以连续十三年成为日本顾客满意度最高的超市。

不过，对企业经营而言，低价又涉及到成本的控制，而OK超市又全是NB商品（国有品牌，非自有品牌），因此对控制成本的要求自然也更高。另一方面，虽然OK超市选择的产品并不是日本主流品牌，但对品牌来说，其愿意破价在OK超市销售也一定是因为后者的渠道建设能力具备优势。

最直观能够反映这点的，即前段时间王小卤与盒马的冲突与和解。2023年10月，盒马因启动折扣化变革与部分品牌商“闹了个不愉快”，其中就包括王小卤。两个月后，王小卤官方宣布停止与盒马系统合作。但意想不到的是，不到两个月时间，双方就放下了这次不愉快，再次牵手合作。

尽管在外界看来这像是为赚足热度制造的话题，但盒马与王小卤再度牵手背后，实则是新一代零供关系下，品牌和渠道的双向抉择。

正如启承资本投资人古心宇在接受窄播采访时所说，随着折扣化趋势，整个市场从卖方市场转向了买方市场，在这个过程中，高效的零售渠道无疑会慢慢切掉低效零售渠道的份额，而传统的对抗型零供关系也由此转向合作型零供关系。在今天，品牌方谁能与更高效的零售渠道，用一种更好的合作方式理顺零供关系，谁就有可能在这种高效的零售渠道里面将销量放大。

同样以王小卤和盒马为例，经过多年积累，盒马建立的渠道优势已显而易见。而对王小卤而言，作为线上起家的消费品牌，其2020年开始在线下布局，虽然在2022年多次实现线下销售额破亿，但对品牌发展来说，盒马仍然有着重要的渠道价值意义。这也是王小卤与盒马和解的主要原因。

当然，盒马自身也在孵化自有品牌，这是以盒马本身具备的自有品牌生产能力来实现的，但这并不代表所有渠道在折扣化路径中都必须做好自有品牌。相反，只有在渠道建立信任的基础上，渠道自有商品才能实现高动销。

因此，渠道品牌最核心的一点，其实还是在渠道能力的建设上。

而这点，没有自有品牌的OK超市做得尤为突出。

折扣店的迪卡侬OK超市“抠门”生意经

2023年，OK超市力压LOPIA、唐吉诃德和TRIAL，被评为日本关东地区*超市*名。

这一切，源于OK超市向消费者持续输出并建立的“*价”品牌印象，以及对“以低价提供高质商品”准则的把控和实现。

比如在“*价”品牌印象的建立上，除了上文所说的“为了对抗竞争店而降价”的POP外，OK超市还有表示正常促销的蓝底蓝色POP、代表特别提供商品的桔底黄色POP等，只为了让顾客明白商品为什么便宜，以及便宜了多少。

不仅如此，OK超市还在商品旁边放置了诚实卡，卡上往往附带有商品的准确信息，甚至是善意的提醒等。比如，诚实卡上可能会标注“XX商品从XX时候将开始降价，如果不急着购买，请在XX时候再购买”，又或者是“本批次水果产区雨水多，甜度不高，如果想要甜度较高的水果，请过两周购买”等诸如此类的信息。

在这样的举措下，OK超市与顾客之间形成了强信任链，并逐渐在消费群体中建立了“*价”的品牌心智，而这也成为OK超市宝贵的品牌资产，支撑着OK超市在选购商品中获得议价权，以此保证企业经营模式运转起来。

当然，诚实卡和POP在一定程度上能促成信任状建立，但对零售超市而言，其最核心的还是产品，即如何在保证*价的基础上提供优质的产品。

OK超市给出的答案是“省”。

比如在固定成本支出上，OK超市不仅会通过缩短营业时长、选用节能灯等方法来减少支出，就连在不可避免的房租成本上也是省了又省，通过租用其他商超闭店时的门店，或者在房租价格较低时签订长期合同来降低成本。

而在变动成本上，OK超市更是省到*，不仅为了省电省钱在夏季不提供冷藏饮料，就连包装也是极简包装，部分肉禽甚至会使用*最简约的袋装。为了确保家畜采购价格更便宜，OK超市不惜直接打包采购一整头牛，之后再内部进行处理。

当然，这些只是OK超市省钱的冰川一角，事实上，OK超市还在通过在国道16号线密集开店降低运营成本、采用轮岗上班工作制度压缩员工成本，以及精简SKU缩减采购成本等来减少支出。总之，OK超市在尽可能做好全链路的成本管控，以便将钱省下来提供给顾客。

从抠门程度来看，把OK超市称之为“折扣店的迪卡侬”或许也未尝不可，*不同的，只不过是OK超市缺乏自有品牌罢了。

结语

视线转回到国内，零食折扣店密集出现打响了中国折扣店发展的*枪，之后包括盒马、奥乐齐等零售超市均加入到折扣化的阵营中来。只不过，由于处在发展初期，国内折扣店企业目前也仅是在探索阶段，而在这过程中，企业又默契地转向了自有品牌产品的尝试。

比如，零食折扣品牌奥特乐推出了“肚咕咕”等自有品牌，盒马亦有盒马日日鲜、盒马工坊、盒马有机等自有品牌，就连叮咚买菜也推出了“叮咚好食光”、“叮咚王牌菜”、“叮咚大满贯”、“蔡长青”等多个自有品牌，涵盖预制菜、肉类、米面、豆制品等品类。

但在折扣店浪潮中，同样不可忽视的两点是，一方面不是所有折扣店都具有培育出销量巨大的自有品牌及产品的能力，另一方面，自有品牌销售额的提高需要建立在消费者对本土折扣店企业的认可度之上，但这显然这很困难。

这意味着，自有品牌或许不是所有折扣店共有的*答案。

在此基础上，没有自有品牌却实现高收入、高增长和高销售额的OK超市或许可以给国内折扣店企业提供一点借鉴和参考意义。

参考资料：

《一家被忽视的日本*的超市：OK超市》

《为省电夏季只卖常温饮料，折扣化38年，日本OK超市如何“抠”出677万会员？》

《零食是*枪，折扣化浪潮下品牌和渠道迎来变革| 启承观点》

【本文由投资界合作伙伴微信公众号：深氪新消费授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。