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一文刷屏硅谷创投圈

Brian Chesky认为,创始人应该始终保持对公司运营的控制权,不要害怕深入细节,要亲力亲为。
2024-09-06 07:30 · 微信公众号:适道  Rika   
   

当你创立了一家公司,要如何形成自己的管理方法论?

*步,翻阅大量文章书籍,像海绵一样疯狂吸收“正规军”知识;第二步,根据学到的黄金法则,边实践边验证。

随着公司规模扩大,看到堆积如山的事务,你的脑中回荡着那句管理学名言“雇佣优秀的员工,给他们足够的空间”。对了!这样你能腾出时间见更多的投资人。

不幸的是,你的放手最终让你的工作量增加了10倍。

百思不得其解时,你刷到另一位大佬——YC创始人Paul Graham刚出炉的分享,并祈求上帝,这次要学到真学问。

Paul Graham的分享有用吗?不妨往下看。

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创始人,你正在被错误模式PUA

这两天,Paul Graham的文章Founder Mode在硅谷刷屏。

严格来说,Founder Mode更像一篇“读后感”。被Airbnb创始人&CEO Brian Chesky演讲启发,Paul Graham发现,创始人模式与CEO模式截然不同,前者更注重创始人全盘参与管理(即便是大公司),后者则是“教科书里的管理智慧”。

以下是文章编译,适当删减不影响原意。

上周 YC 活动中,Brian Chesky 做了一场演讲。事后,与我交谈过的大多数创始人认为,这是他们听过最精彩的演讲,精彩到Ron Conway(硅谷传奇投资人)生平*次忘做笔记。

Brian的演讲主题是:管理大公司的传统经验是错的。

他说,随着Airbnb的发展,许多好心人建议我:想要扩大公司规模,管理要切换为“某种模式”。所谓“某种模式”就是“雇佣优秀的人,并给他们足够的空间去发挥”。

Brian照做之后,发现结果非常糟糕。他不得不自己摸索出更好的管理方法,其中一部分借鉴了乔布斯管理苹果的经验。当然,方法很管用——Airbnb自由现金流利润率位居硅谷前列。

有很多观众是YC投资的成功创始人,不少人表示自己对Brian感同身受——随着公司壮大,他们也听到了相同建议,结果不仅没有帮到公司,反而害了公司。

为何所有人都给出了坏建议?这简直是一个谜。

思考过后,我找到了答案:创始人们得到的建议,针对的是非创始人亲手创立的公司。也就是说,这些建议其实是给专业经理人的,而不是给创始人的。

创始人能做的事,经理人可能是无法做到的。而你不让创始人做一些事,他们会始终感觉不对劲。(即,给CEO的建议会限制创始人的发挥)。

目前,管理公司存在两种截然不同的方式:创始人模式&经理人模式。即使在硅谷,大多数人的潜意识认为,你想扩大创业公司的规模,就要切换到经理人模式。

但结果如你所见。我们可以从创始人们“切换失败”的沮丧中,以及“放弃切换”后的成功中推测,实际还存在另一种模式。

据我所知,没有专门探讨创始人模式的书籍,商学院甚至不清楚这种模式的存在。目前为止,我们只能从一些创始人自己摸索出的经验教训中寻找。

我们能够猜出二者的部分不同。

经理人模式,似乎与模块化设计类似——将组织结构图中的子部门视为“黑箱”,只需告诉你的直接下属要做什么,如何完成由员工自己决定。你不参与他们的工作细节,否则就是不良的微观管理。

然而,在实践中,“雇用优秀的人,给他们足够空间”常常意味着——你雇用了“职业骗子”,等着他们搞垮公司。经验丰富的C 级高管非常善于向上管理,甚至擅长隐藏真相。

通过Brian的演讲,以及与创始人们的交流,我发现了一个共性——创始人感觉自己正在被PUA。

一方面,创始人被“经理人模式”的建议绑架;另一方面,当创始人真的像经理人那样工作时,他们又会被C级高管绑架。对了,那些自己没做过创始人的风险投资者,同样不知道创始人应该如何管理公司。

创始人模式具体是什么?尚不能定义。但有一点很明确——创始人模式打破了CEO只能通过直接下属与公司接触的传统。比如,“越级”会议将成为常态,而不是一种罕见到需要专门命名的事情。一旦松绑这种限制,创始人们将解锁更多管理公司的可能性。

比方说,乔布斯每年会为苹果最重要的100人举办一次讨论会,而他们不一定都是职位最高的员工。你能想象在普通公司中这样做,需要多么大的魄力吗?想象一下效果:此举可以让大公司重新焕发初创公司的活力。

反过来,如果讨论会没效果,乔布斯也不会继续举办。但我几乎没听说过其他公司做过类似的事情。这到底是个好主意,还是坏主意?我们尚不清楚。而这也反映了我们对创始人模式很陌生。

注:如果很多公司开始搞这类讨论会,甚至连一些深受办公室政治影响的成熟公司也参与进来。那么,我们可以通过一个指标来观察公司的老化程度:与会人员在公司组织架构中的平均深度。

显然,你不能用管20人的方法来管2000人。创始人必须要有授权,但授权边界、灵活程度需要因公司而异。即使在同一家公司的内部,这些因素也会随着管理人员所获取的信任而变化。

总结:创始人模式比经理人模式更为复杂,但也会更加有效。我们从一些创始人的摸索中已经看到了这一点。

我对创始人模式的另一个预测:一旦我们真正弄清楚它的内涵,你会发现一些创始人早已摸索出了成功之路——只是他们的做法常常被认为非常古怪,甚至更糟。

我还有一个不乐观的预测:一旦“创始人模式”被概念化,就可能遭到滥用——一些不愿意授权处理必要事务的创始人可能会以“创始人模式”做借口;一些并非创始人的经理人可能会模仿创始人模式。在某种程度上,这么做可能会有效,但当它失效时,公司会陷入大混乱。如此看来,至少模块化的管理方式可以框住不及格CEO带来的损失。

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大胆类比,创始人模式&战时CEO

文章到此为止,屏幕前的你除了拍手叫好外,可能会陷入“皇帝新衣”的困惑:说了半天,创始人模式到底是什么?有没有具体的1、2、3。

很遗憾,作者本人Paul Graham在X上回应:我没有举出很多具体例子,因为我不想让这篇文章表现为“如何实现创始人模式”。我写这篇文章只是为了证明“创始人模式确实存在”。“如何实现创始人模式”需要一年的研究,而且要写成一本书。

但正如文章所言:“一旦我们真正弄清楚它的内涵,你会发现一些创始人早已摸索出了成功之路——只是他们的做法常常被认为非常古怪,甚至更糟。”

那么,多看看成功创始人如何做。

*个问题:创始人如何看这篇文章?

马斯克转发:“Worth reading”。

Brex联创兼CEO Pedro Franceschi转发:“切换到创始人模式是我多年来在Brex做的*的事情。”

这意味着:

为整个公司制定一张单一的路线图,我是每个发布版本的编辑;

取消People Manager(人员经理),*必须像创始人一样,在各个层级工作;

用尽可能严厉的目光审视所有指标,消除所有主观愿望,凸显真正重要的事情;

结果:公司增长速度比一年前快2倍,年支出减少70%,公司的能量达到创办以来的*。

Brex是硅谷初创企业的“金主”。该公司成立于2017年,为早期和成长期公司提供无担保、高额度(但需要每月还清)的商业信用卡服务,并提供一系列软件以帮助公司管理开支、汇款、对账以及投资。短短6年内,Brex成长为一家市值123亿美元的公司。今年1月,Brex计划裁减20%员工。

第二个问题:我们能手动总结出哪些共性?

适道联想到写过的一个概念“战时CEO”——公司生死存亡之时,CEO必须不惜一切代价达成最重要、最紧迫的目标。

a16z创始合伙人Ben Horowitz表示,自己在管理上的*发现是“和平时期”与“战争时期”需要截然不同的方式。大部分管理书籍都教你怎么在“和平时期”当CEO,却不说怎么做一个“战时CEO”。

有趣的是,乔布斯、马斯克、黄仁勋、Brian Chesky,包括上述Brex CEO Pedro Franceschi都深刻地经历过“战时”状态。

因此,当我们强行将看似不相关的“创始人模式”与“战时CEO”排列在一起,同样会启发出新的思考(P.S.在“创始人模式”没有明确概念前,只能捏个轮廓)

创始人模式——可能意味着,管理者为了成功不惜一切代价,对复杂问题用创造性的解决方案,跨越职责分工以取得胜利,投入超人的精力;可能意味着,管理者的脑中要有一张无比复杂的公司运作路线图,包含整体业务运作机制、各层面员工的相互作用、公司短期目标和长期目标,以提升业务的一致性;可能意味着,管理者必须足够专注于全局,不断审查公司各个层面的“用功方向”,防止所有人都做了正确的事,但最后出现无用功的局面。

战时CEO——则意味着CEO会做任何事情,旨在保证公司主要目标得以执行;会剑走偏锋只求目标达成;为达目标有时会做一些“很过分”的事;希望自己的声音和意志回荡在整个公司;有时会加剧矛盾(只要对公司有利);足够专注,去除“可有可无”功能;思考究竟哪个关键点需要被推动;确保每个成员知道自己需要完成的工作,在目标中扮演的角色。

如果我们将公司想象成一支古代军队,其包含步兵、骑兵、车兵等等,而步兵中又包含突击队、弓弩兵、鸟铳手等等。

无论在“创始人模式”,还是“战时CEO”模式之下,成功的管理者更像一位骑马穿梭在每支队伍中的将军,不仅熟知每个方阵的状态,还能时刻指挥士兵变幻作战阵型。而在“传统经理人模式”之下,管理者更像一位稳坐营中的将军,听着前线传来的情报,分别对每支队伍的头目下达命令。

如果你不是孔明“多智而近妖”,想必前者获胜的机率更大。

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拼图碎片:乔布斯们的创始人模式

乔布斯:头脑里有严格的“责任制”

根据福布斯2011年的一篇文章,乔布斯的头脑里有严格的“责任制”——每个人的名字下面都有详细的责任安排,公司的任何事情需要责任到人。

苹果内部将负责人叫做DRI(Direct Responsible Individual)。通常,项目开会的时候,只会召集每个相关事务的直接负责人,人们也可以知道某个环节出问题时要找谁。苹果内部的每个高效会议都有一个行动表,每个行动事项后面都会有一个DRI。在苹果,每个员工需要学会的技能是——寻找正确的DRI。

黄仁勋:减少公司内部近七级的管理层

黄仁勋表示自己的直接下属有60人。

主持人质疑:这在管理实践中通常并不被推崇。

黄仁勋回答:我完全理解这一点,但我坚信这是最适合我们的模式。首先,我认为公司内部的层级结构对于信息传递至关重要。我坚持认为,每个人对公司工作的贡献不应基于他们对信息的特权访问。因此,我避免一对一的会议,而是尽可能地将所有信息分享给团队中的每个人。我热衷于看到我们团队像一个交响乐团一样,共同奏响同一首曲目,没有信息的特权阶层,而是我们齐心协力,共同面对和解决问题。

这种方式极大地激发了团队成员的潜力,我深信,当每个人都能平等地访问信息时,我们将汇聚成一股强大的力量,共同推动公司的发展。这是赋权的核心,也是*点。第二点,如果CEO的直接下属有60人,这实际上减少了公司内部将近七层的管理层级。

马斯克:做蛛网中心的蜘蛛

特斯拉的下属早已习惯了混乱,混乱的源头是设定严苛目标并经常突然改变方向的马斯克。

一个专制的大人物——一群精心挑选的经理——全方位控制公司。这种公司文化通常出现在小型公司中。这种“宙斯文化”在工业革命时期很常见,但我们可以在马斯克的管理中看到当代版本。“宙斯”是最关键的决策者,蛛网中的蜘蛛。而马斯克同样是一个集权的*,尤其不擅长与CEO分享权力。

当然,在自身能力有限,不了解行业与市场的情况下,盲目模仿马斯克可能会造成Paul Graham所说的大混乱,管理者效仿时应该三思而后行。

Brian Chesky:始终保持对公司运营的控制权

2020年初,新冠疫情席卷全球,Airbnb估值从310亿美元跌至180亿美元。

Brian Chesky进入了“战时”状态。他仔细审查公司的每一项支出,关闭部分非核心业务,例如机票预订、豪华旅游和杂志出版等等,将公司资源集中到核心住宿业务上;他借鉴乔布斯的“100人大会”,定期召集公司核心人员开会,确保大家对公司的方向和目标达成共识。

Brian Chesky认为,创始人应该始终保持对公司运营的控制权,不要害怕深入细节,要亲力亲为。他坚持参与产品评审,对每一个功能细节都了如指掌,甚至亲自去体验预订流程等等。

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