Zara是如何逃脱价格战的？

在“快时尚”几乎已成明日黄花的今天，Zara是疫情之后以第 一个重回增长的品牌，这还是在关闭了大量门店且连续两年提价基础上，这让人感到不可思议——根据路透社引用美国银行的数据，Zara在2022年和2023年分别提价了5%和2%。2023年，Zara全球门店净减少了74家，内地门店数量已经从巅 峰期的183家缩减到了83家。

Zara每年为Inditex贡献了7成的营收，在九月发布的半年报中，Inditex首席执行官 Oscar Garcia Maceiras谈到涨价时候说，“我们从未在通胀率低的地区涨价”，间接承认了公司提价的事实。

在今天的消费环境里逆势涨价是有风险的。过去一年，同为快时尚的H&M和优衣库在涨价之后盈利受到不同程度的拖累，尤其是曾以质量著称的优衣库，在中国面临数量庞大的“白牌”产品的冲击。相比之下，涨价之后的Zara并没有失去它的消费者，至少暂时看来是这样。

它究竟做对了什么？

一家欧洲本土公司

“在这里生活，你肯定有一两个朋友是Zara的员工”， Juan告诉36氪，他在La Coruna经营一家高级餐厅30年了。“如果没有，那么肯定你肯定认识一两个“为Zara工作的供应商。”

作为西班牙北部自治省加利西亚人口最多的城市，La Coruna在历史上大部分时间都以渔牧业为主，这里走出不少艺术家和作家，但显然不如星光熠熠的加泰罗尼亚大区。这里诞生过的最著名的作家艾米莉亚·帕多·巴赞的成名作Los pazos de Ulloa，主题是加利西亚农村地区人民的生活困境，但她的大部分时间也都在首都马德里度过。

1975年，一个叫做Amancio Ortega的内衣商人在这里开了第 一家店，为了消化客户临时取消后的订单。Ortega把这家店取名Zara。

今天，这家店依旧伫立在距离巴赞雕塑只有五分钟步程的Arteixo大道上，纯白大理石的门头已经有些发黄，陈设也不特别，匆匆而过的居民似乎并不以为意，只当是一家平常的服装店。在这个人口不足25万的小城市，几乎每走100米就能看到一家Inditex品牌门店。

全球第 一家Zara，作者摄

Juan告诉我们，Inditex的雇员大多选择在这个城市生活，因为这里距离公司在Arteixo工业区的总部只有15分钟车程。这些钱包丰厚的外来居民足有五六千人，他们推高了市中心的房价，也带来了文化和商业活力。2023年，加利西亚贡献了西班牙全国7.9%的出口额，其中有五分之一都是纺织品，它们的制造者正是Zara的母公司Inditex。

在一个成功将快时尚模式推广至全球的公司谈“本地化”，似乎有些反常识，而Inditex确实是一家以欧洲为中心的公司。

时尚公司几乎都没有自己的工厂，他们选择与亚洲国家的工厂签订长期合同，很大程度上当然是为了节省成本。但Zara是绝 对的异类：根据《哈佛商业周刊》的数据，Inditex自建生产工厂的产能大概在50%左右，这些工厂大多位于欧洲。关键的剪裁和设计环节都是由位于总部的十多家工厂完成，只有缝纫环节会外包给供应商，这保证了Zara在响应需求时的速度。

在诸多的公开报道里，Zara可以在两周内完成一件新服装的设计、生产和交付，并将其陈列在世界各地的店铺中。 这样的速度在时装界是闻所未闻的，因为在时装界，设计师通常要花几个月的时间来计划下一季的服装。

在Zara位于Arteixo的总部，有将近二十多座大小工厂。每周有超过300万件衣服要在这里出货，这些数量庞大的成衣在出厂之前就已经打好了标签，在物流中心一樓的一百七十八个大门，早有货车整齐待命，将这些新出炉的衣衫送往欧洲各大城市或机场，48小时内，顾客就可以在店舖上找到这些新行头。

Zara可以快速、限量地提供大量最新设计，因此它的利润可以是零售价的85%，而行业平均水平为60%至70%。 因此，Zara的销售净利润率高于竞争对手，这也意味着，在成本压力来临时，Zara能够灵活调价的空间也远比对手大得多。

RBC分析师Richard Chamberlain在一份报告中揭示，在对40件Zara服饰价格进行比对分析后发现，同一产品在美国和墨西哥的价格比西班牙至少高出60%，在海湾国家的价格比西班牙的价格更是高出71%到91%。这份报告的结论显示“Inditex的定价因市场而异，弹性程度优于H&M”。

弹性定价来源于弹性的生产端：Zara具有较强季节属性的单品通常在北非的摩洛哥生产，剪裁复杂的产品通常来自欧洲，针织产品和饰品来自中国，而大部分成熟版型的产品（例如牛仔裤和T恤）则多产自孟加拉国。这样的分配固然与不同国家纺织工业重心相关，也反应了Inditex对产品货架周期的管理和成本预期——离市场越远的工厂，生产的产品要有更长的销售窗口，以摊薄更高的运输成本。

SCM GLOBE一篇研究时尚行业的供应链的文章指出，Inditex有76%的商品都是在欧洲生产，只有24%的产品在亚非地区，其中相当大一部分又来自埃及、摩洛哥这样的北非国家。 

这与Zara的门店版图也相吻合。Zara门店多集中在欧洲，长期门店数量排名前三的分别是西班牙、法国和意大利。“欧洲生产、欧洲销售”的模式，虽然看上去并没有实现所谓的利益最 大化，但却能够在消费环境变化之后更为灵活地抓住消费者——西班牙在今年迎来了蜂拥而至的观光客，2024 年的头四个月，国际游客在西班牙的消费比上年增长了 22.6%。 Zara和它的同门品牌也成为游客的打卡之地，有不少网友在Google评论下推荐光顾巴塞罗那随处可见的Zara，理由是“这里卖的是更独特的产品，别的地方没有”。

Zara以欧洲为中心的生产模式，在SHEIN们崛起的今天还有另一层意义。

更时髦了

一直以来，欧洲都集中了全球最顶 尖的创意人才，在过去，他们梦想着去往高级时装屋，将所学所思变成婀娜模特身上的衣衫，在镁光灯照耀下的T台上展示给现场的客户，毕竟有什么能比让这些有品位的富有客人挥毫千金更有成就感的呢？

这一切在高级时装屋公司化之后开始改变。成为跨国企业之后，奢侈品牌开始对创意人才提出过分严苛的要求：设计才能只是基本要求，你要懂得沟通和协调，最 好还有一些市场敏锐感和销售天赋在。最要命的是，创意总监往往还要成为品牌表现不佳的“替罪羔羊“，一旦品牌出现了争议，消费者便呼吁品牌更换创意总监。如此高压的工作环境，高级时尚行业的创意总监一个比一个职业生涯“命短”。

去年五月， Ludovic de Saint Sernin仅为比利时设计师品牌Ann Demeulemeester做了一季便“下岗”的新闻，令时尚界哗然，这已经是当年三个月内第三起年轻创意总监离职，他们在任的时间最短五个月，最长也不过两年。

眼下，Zara正在不断笼络这些“失意”的人才，最近的合作对象是前YSL创意总监Stefano Pilati 。这正是现任集团董事长，创始人最小的女儿Marta Ortega Pérez的计划。她在2022年年度报告中说，“我们不想做速度，也不想做大，我们想灵活、想与当下相关。”在她的构想里，Zara不再是快时尚，而是一个名正言顺的设计师品牌，这位上任刚满两年的年轻继承者像多数时尚界的二代一样，希望能站在自己的创始人父亲肩上，另辟出一条蹊径。

Zara与Stefano Pilati的合作系列 作者摄

Zara 曾经以抄袭T台造型闻名，这已经是公开的秘密，传言每年Zara在与奢侈品牌打侵权官司的花费不赀。如今事情变得有趣了，因为Zara希望与这些曾经它 “抄袭”的对象建立长期的合作（而非单次联名），这样的模式类似于优衣库长青口碑的U系列。Zara将这些合作作品拍成质感大片，掌镜的也都是Steven Meisel这样的传奇摄影师，Zara将这些作品收在SRPLS系列里。按照品牌说法，这是一个“为日常穿着打造的奢侈设计，同时又具有创新寓意”的系列。

与H&M开创的单次联名不同，这样的长期合作对设计师的卖座能力提出了一定要求，但巧妙之处也在于此——大型时尚公司完备的商业策略一定程度上降低了某次合作作品反响不佳带来的负面影响：还记得Kanye West为Gap 设计服装的那段充满争议的任期吗？或者，如今阿迪达斯T头鞋的消费者，有多少人还心念当时几千万双Yeezy鞋滞销库房的处境？

此外，大公司庞大的分销能力可以让设计师曾经只能孤芳自赏的作品被更多人所知。刚刚履新优衣库设计总监职位的前Givenchy创意总监Clare Waight Keller就对时尚媒体Business of Fashion透露，让大众穿上自己的作品是前所未有的体验，“因为在奢侈品市场，这一直是一个挑战，你的作品价格如此之高，因而你接触到的是一个较小的细分市场。”

如果合作得当，这就是一桩双赢的生意：快时尚品牌有了自主创意的设计，设计师也找到了更广阔的发展空间，同时公司化的运营还能规避因为过度依赖某位设计师的个人创意而导致的翻车风险。

最重要的是，在一些极快时尚公司因为质量和环保问题屡遭诟病，全球化之路跌跌撞撞；同时，奢侈品牌又因为连番涨价失去了年轻消费者。如今Zara所代表的“可以负担的设计”，为那些还在寻找一件质量尚可、设计入时的衣服的消费者提供了一种可能。换句话说，当质量与创意与价格匹配的时候，自然也会有人买单。

过去二十年，Zara之所以能成功，无非三点：更快、更时尚，也更平价。如今这一公式依旧成立，只是Zara找到了新的参照物。

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