一个印度人救了微软，另一个毁了IBM？

最近，我在想一个有意思的话题，那就是将微软和IBM做个对比。为什么将他们对比呢？因为他们有很多相似的地方。

曾几何时，二者都是科技行业的“巨人”，依赖各自的核心业务构建起庞大的商业帝国。IBM靠着大型机主宰企业计算市场，而微软则凭借Windows和Office统治了PC世界。他们都有过辉煌的高峰时刻，也都在互联网与移动互联网的浪潮中遭遇失利。更有趣的是，今天这两家公司都由印度裔CEO掌舵，背负着各自复兴的使命。

但令人惊讶的是，二者的命运如今却截然不同。微软市值超3万亿美元，攀上全球科技*的顶峰；而IBM的市值却徘徊在2000亿美元，与昔日的辉煌相比已不可同日而语。这背后究竟发生了什么？两个曾经同样强大的科技巨头，为何在技术变革的同一条跑道上，走出了完全不同的轨迹？

这种鲜明的反差，使得对IBM与微软的对比，不仅仅是一场战略得失的复盘，更是一场关于企业命运与革新本质的深刻思考。是*的个人决策，还是企业基因的深层差异，决定了它们截然不同的未来？为什么同样由印度裔CEO掌舵，萨提亚·纳德拉能够带领微软重返*，而阿尔温德·克里什纳却未能拯救IBM？

01 *时刻，大型机与PC时代的崛起

无论是IBM还是微软，他们都曾有辉煌的历史，甚至都*过科技之巅，成为主宰市场的巨无霸。从这一点来看，他们具有不少相似性。

IBM的辉煌：大型机时代的统治者

20世纪中期，IBM是科技领域的巨无霸，它凭借大型机业务几乎垄断了全球企业计算市场。托马斯·沃森二世在1960年代推出了划时代的产品——System/360系列大型机，这不仅是IBM的技术*，更是计算机历史上的一次重大飞跃。

System/360的*特点是模块化设计，客户可以根据需求升级设备，这一理念在当时是革命性的。它统一了不同型号的计算机架构，企业不必频繁更换整个系统，而只需添加新的模块。这为IBM在全球企业市场奠定了长达几十年的垄断基础。

IBM的大型机不仅是金融机构、政府和大企业的标配，甚至阿波罗登月计划背后的数据处理也依赖于IBM的机器。IBM通过将硬件和软件深度绑定，构建了封闭而坚固的生态体系。客户买了硬件，就必须买IBM的软件和服务，这种垂直整合让IBM在很长一段时间内拥有几乎无可挑战的市场壁垒。

但正是这种封闭生态，也为IBM后来的困境埋下了伏笔。当科技行业从封闭系统转向开放平台时，IBM发现自己在灵活性和创新速度上逐渐落后。而它对企业客户的高度依赖，也让它忽视了正在快速增长的消费市场，这为后来微软的崛起留出了空间。

微软的崛起：PC操作系统的*战舰

1980年代，正是PC时代的序幕拉开时。这个时期的微软，虽然在体量上远不如IBM，但却踩对了技术发展的节点。比尔·盖茨通过与IBM合作推出了MS-DOS，这成为PC操作系统的标准。IBM虽然在硬件领域占据主导地位，却把操作系统的关键掌控权交给了微软。微软则凭借着这个机会，从幕后走向前台。

真正让微软腾飞的，是它在1985年推出的Windows操作系统。Windows的图形用户界面使计算机操作更加直观和便捷，吸引了无数消费者和企业客户。相比IBM依赖的封闭体系，微软采取了开放合作策略，它不做硬件，而是依赖硬件厂商来推动Windows的普及。每一台装有Windows的PC都变成了微软的阵地，而PC厂商们（如戴尔、惠普）则帮助微软迅速建立起一个全球化的用户生态。

初期的分歧：垂直整合vs开放合作

IBM与微软在一开始的战略选择，就为它们未来的命运埋下了伏笔。IBM选择了深度绑定的垂直整合，通过硬件、软件、服务的一体化垄断企业市场。封闭的生态体系给IBM带来了巨大的利润和市场壁垒，但也让它过度依赖大客户和传统企业服务。

而微软选择了开放合作，通过与PC厂商合作，迅速占领消费市场和企业市场。它的标准化软件产品不仅满足了广泛用户的需求，还允许其他公司在此基础上进行创新。微软的这种模式，使得它能够比IBM更快地适应市场变化，并在技术转型时拥有更强的灵活性。

这段历史对比不仅揭示了两家公司在崛起期的战略选择，也为后来的命运分歧提供了线索。IBM的封闭体系为其带来了短期垄断，但也让它在面对变革时显得迟钝；而微软的开放策略，虽然早期对市场的掌控力不如IBM强大，却让它在互联网、云计算、AI等技术革新中获得了长远优势。

02 互联网与移动互联网的失误，两大巨头为何一起跌入深渊？

互联网与移动互联网的崛起如同一场激烈的竞速，所有科技巨头都被推上了这条赛道。然而，谁能想到，曾经在各自领域称霸的微软和IBM却在这场竞速中双双失速。一个是操作系统的*霸主，一个是大型机的统治者，但面对互联网和移动互联网的革命，它们不约而同地被时代甩在了身后。要理解它们为何跌入深渊，我们必须从它们在这一时期的错误选择中，找出背后的深层原因。

微软的自满与移动互联网的惨败

1995年，互联网的大潮汹涌而至，微软看似站在风口浪尖。凭借着Internet Explorer浏览器的强势出击，它成功击败了竞争对手网景，赢得了互联网浏览器战争的初步胜利。盖茨的微软似乎无所不能，控制着PC操作系统，又在浏览器市场掌握了*主导权。然而，正是在这场胜利的烟雾中，微软犯下了它的*个致命错误——它严重低估了互联网的革命性。

微软的高层把浏览器战斗看作是互联网的终局，而真正的战场其实在背后：搜索引擎、电商平台、在线广告这些互联网核心业务正悄然崛起。谷歌、亚马逊、Facebook等公司看准了机会，迅速在互联网的金矿中开采财富，而微软却依然守着自己那座渐渐褪色的Windows堡垒。它未能在搜索引擎大战中扮演重要角色，错失了在线广告市场的爆炸式增长，而在电商领域，更是彻底与亚马逊的崛起无关。

更糟糕的失误出现在2007年，当iPhone发布时，微软的CEO史蒂夫·鲍尔默犯下了科技史上最被诟病的错误之一——公开嘲笑iPhone的市场前景。鲍尔默的傲慢与短视，正是微软在移动互联网时代彻底落后的标志。他无法看清触屏智能手机将如何颠覆人类与互联网的互动方式。

微软随后仓促推出Windows Phone，试图在智能手机市场追赶安卓和iOS，但在封闭的生态系统和开发者支持不足的夹击下，Windows Phone失败得一败涂地。

2013年，微软以70亿美元收购诺基亚，希望借助硬件与软件的整合夺回移动互联网市场，但这次收购不仅没能挽救微软的手机业务，反而成为其移动战略的*“墓志铭”。微软过于依赖PC操作系统的辉煌，未能及早意识到智能手机将是互联网的未来接口。等到它明白过来时，整个移动互联网的大门已经彻底关闭，留给微软的，只剩下惨败。

IBM的迟钝：互联网与移动互联网的无为

如果说微软在互联网时代的失误是高傲与自满，那么IBM的失误则更具根深蒂固的结构性。当互联网在1990年代中期如火如荼崛起时，IBM却依然死守其传统的企业级服务和大型机业务。IBM的战略重心从未真正转向消费级互联网业务，它的眼中只看到传统企业客户，而对新兴的互联网市场几乎视而不见。这种对市场动态的迟钝，让IBM错失了整个互联网革命的机会。

IBM没有推出像谷歌那样的搜索引擎，也没有开发出像亚马逊那样的电商平台，甚至在广告和社交媒体的浪潮中，IBM的名字也几乎从未被提及。它固执地认为，互联网不过是另一种传输数据的工具，而它真正要做的，依然是向大型企业提供定制化的硬件和服务。这种过度依赖大客户和定制服务的思维，直接导致了IBM在面对互联网开放性与快速扩展的消费市场时完全失去了反应能力。

移动互联网的崛起更是让IBM显得与时代格格不入。苹果推出iPhone时，IBM甚至连一次有力的反应都没有。它依旧在大型机和服务器的旧有市场中原地踏步，完全忽视了智能手机和移动设备的爆发。相较于微软至少尝试了Windows Phone，IBM连进入移动市场的尝试都没做出过。

IBM的失误，不仅仅是战略上的犹豫，而是它整个企业文化中的官僚和保守在作祟。它完全依赖于封闭的企业生态系统，而无视互联网的开放性和创新性，这让IBM在互联网与移动互联网时代逐渐被边缘化，成为新兴互联网巨头的旁观者。

微软和IBM的共同点在于，它们都被过去的成功模式所束缚。微软依赖PC操作系统的垄断优势，IBM则依赖企业级定制服务的稳固业务。它们都未能及时看到技术和市场的剧烈转变。当互联网和移动互联网带来的是开放、快速扩展和消费为王的全新经济模式时，这两家曾经的巨头，却依然试图用旧有的规则来主导新世界。

可以说，巨头的衰败，往往不是因为敌人的强大，而是因为他们依然深陷昨日的胜利。

03 云计算的分道扬镳：微软选择公有云，IBM押注私有云与混合云

经历了互联网与移动互联网的失误，微软和IBM迎来了新的技术浪潮——云计算。这一轮的选择对两家公司的命运尤为关键。如果说错失互联网浪潮是阶段性失败，那么云计算则决定了它们还能否重回科技*。然而，在云计算的赛道上，微软和IBM再次分道扬镳。一个选择了向未来全速奔跑，一个却抱守过去的堡垒不放。这一抉择，彻底改变了它们的命运走向。

微软的战略押注：赌对公有云，赢得未来

在21世纪初，全球数据量呈现指数级爆发，企业对数据存储和计算需求的增长让云计算成为新技术趋势。亚马逊凭借AWS率先布局公有云，占据了技术和市场的制高点，而其他公司则必须做出选择——要么跟随潮流，要么错过时代。微软清楚地意识到，未来的计算不再是局限于本地，公有云就是未来。

2014年，萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）接任微软CEO，他的*个重要决定就是全力押注公有云，彻底抛弃过去对PC操作系统和传统软件的依赖。纳德拉比任何人都清楚，Windows再也不能拯救微软，必须找到新的增长引擎。于是，他不惜一切代价推动Azure云计算的发展，将微软的核心战略从本地软件销售转向基于云的订阅制服务。

不仅如此，纳德拉还做出了一个大胆的决定：将微软最核心的产品Office“搬上云端”，推出了Office 365订阅制。这一步不仅是技术的突破，更是商业模式的彻底颠覆。微软不再是卖软件，而是卖服务，通过云端为客户提供持续的价值。这不仅稳定了微软的收入流，还建立了用户粘性，让客户几乎无法轻易离开微软的生态系统。

微软的公有云战略不仅体现在技术层面的布局，更是在商业模式上的大胆创新。Azure迅速崛起为全球第二大公有云，仅次于AWS，甚至在一些领域开始赶超对手。微软通过Office 365、Dynamics、Azure AI等多元化云服务，建立了一个无缝衔接的云生态，让用户不仅用云，还依赖云，形成了强大的商业闭环。

微软不是押注了公有云，它是把公司未来都押在了云端，结果，它赢了整个未来。

IBM的保守退守：坚守私有云，困守旧有堡垒

与微软全力奔向未来不同，IBM选择了守旧。面对云计算的兴起，IBM显得异常保守和谨慎。它认为，全球大型企业和政府机构对数据安全和隐私的高度关注，会使这些客户不愿将数据迁移到公有云。IBM决定，自己要做的是私有云和混合云，给那些对安全敏感的大企业提供定制化的云解决方案，继续在企业市场上耕耘。

IBM的这一战略，源于它固有的企业客户基础。它长期以来的业务模式是依赖向大型企业提供高定制化的硬件和软件服务，客户需求复杂且定制化强，这使得IBM难以轻易跳到一个标准化、公有化的云计算模式上。更深层的原因在于，IBM的企业文化本质上是保守而官僚的，它依然相信通过私有云和混合云，能够延续自己在传统企业服务市场的优势。

但是，IBM低估了公有云的力量。尽管私有云和混合云确实能够满足部分大型企业的需求，但这些市场的规模和增速，无法与公有云相提并论。2018年，IBM以340亿美元收购了Red Hat，希望借助其混合云技术抢占市场份额，但收购并没有带来预期的转机。Red Hat的整合过程进展缓慢，混合云的增长也难以跟上公有云的飞速扩张速度。

IBM选择坚守的堡垒最终成为了它的枷锁。它看似选择了安全的道路，却忽视了未来的潜力。公有云的增长速度让IBM望尘莫及，而它试图依靠混合云翻盘的努力，最终证明只是一个不可能完成的任务。混合云市场，远不足以支撑IBM的复兴。

IBM选择了守护最后的堡垒，却没意识到，堡垒早已变成了囚牢。

04 AI的命运交织：微软押注深度学习与大模型，IBM迷失在Watson的梦里

当云计算的战场尘埃未定时，另一场技术革命已经悄然崛起——人工智能。AI被认为是科技未来的制高点，而面对这股浪潮，微软和IBM再次走上了不同的道路。一个抓住了深度学习、大模型的风口，腾空而起；另一个则依然守着自己昔日的胜利，深陷梦幻泡影。命运的分叉再一次决定了它们的未来。

1990年代末到2000年代初：AI的萌芽期

其实，IBM本来是人工智能领域的先驱，他的动作比微软要早很多。早在1990年代，IBM就开始了AI研究的布局，并在2005年推出Watson，这一项目旨在通过自然语言处理和机器学习技术解决复杂的行业问题。Watson一度成为AI领域的象征，它最耀眼的时刻是2011年在《Jeopardy!》节目中击败人类选手。这一胜利让IBM登上了AI领域的*，尤其是在医疗和金融等高精度行业，Watson被看作未来的“全能医生”和“智能顾问”。

然而，辉煌往往容易掩盖危机。在Watson的光芒背后，AI技术的核心已经悄然转向了深度学习和大模型，而IBM对这一转折却选择性忽视，导致了其后来的滞后。

2010年代，微软与IBM的分岔。

2010年代初，AI研究领域发生了重大变革。2012年深度学习技术在图像识别上取得了突破性进展，成为新一代AI的基础。谷歌、Facebook等公司迅速加码，推出基于大规模数据和深度学习模型的技术，开始引领行业。IBM却继续专注于Watson的专家系统和知识图谱路线，认为特定领域的定制化AI才是未来。

与此同时，微软悄然启动了AI的追赶步伐。2013年，微软意识到深度学习的巨大潜力，开始通过其Azure云平台构建AI服务。到了2015年，微软发布Azure Machine Learning，标志着它正式进入AI尤其是机器学习领域，并通过云计算平台将AI与企业需求紧密结合。这不仅让微软快速追上了AI赛道，还为其未来的大模型战略打下了基础。

深度学习与大模型的分歧，战略选择的不同，决定了企业命运。

微软真正的AI战略腾飞始于2016年，当时，萨提亚·纳德拉果断成立了AI与研究部门，汇聚微软在机器学习、自然语言处理等领域的技术优势。微软看到了深度学习技术的爆发力，并迅速向这一领域投入巨资。2019年，微软宣布与OpenAI合作，为其提供10亿美元的资金支持，成为OpenAI背后的技术力量。通过这一合作，微软不仅获得了最前沿的大模型技术，还将这些技术快速融入Azure AI平台，形成了云计算与AI服务的深度整合。

微软的战略不仅体现在技术的前瞻性上，更在于商业化的速度与广度。它没有试图打造一个全能型AI，而是通过大规模深度学习模型，迅速提供广泛的AI服务。微软将大模型技术应用于Office 365、智能客服、生产力工具等多个场景，全面提升了产品的智能化水平。这种云+AI的结合，使得微软不仅仅是一个云服务提供商，而成为了AI领域的主导力量。

与微软的激进策略相比，IBM显得过于保守且自满。即便在2010年代深度学习崛起的背景下，IBM依然选择继续坚守Watson的专家系统和知识图谱路线。Watson虽然在医疗领域取得了一些成果，但其过于垂直和定制化，难以扩展到广泛的商业应用场景。而当大语言模型（如GPT系列）逐渐成为AI领域的主流时，IBM没有及时跟进，错过了大模型带来的变革机遇。

IBM押注的Watson一开始是AI的明星产品，但它的技术路线偏向封闭和高成本，客户往往难以负担这种复杂的系统。相比之下，微软的深度学习技术和大模型则更具普适性，能够迅速应用于多个行业和场景，满足广泛的企业需求。Watson成为了AI领域的“贵族专属”，而微软的AI技术则成为了“全民武器”。

结果就是，微软腾飞，IBM沉沦。微软通过大模型打破了AI的天花板，IBM却困在Watson的梦里，错过了AI的黄金时代。

05 两位印度裔CEO的对决，不同的人生履历与不同的命运抉择

正如文章开篇所说，微软和IBM有一个有趣的共通点，那就是他们都有一个印度裔的CEO，并且都对各自公司的发展具有重要影响。那么，对于微软和IBM后来截然不同的发展轨迹，跟这两个印度裔CEO有多少关系呢？

萨提亚·纳德拉：打破边界，重塑微软

萨提亚·纳德拉出生在印度的中产家庭，父亲是公务员，母亲是梵文学者。1992年，他进入微软，逐步从工程师一路晋升，特别是在Azure云计算项目中崭露头角。

纳德拉2014年接任微软CEO时，微软面临着严重的挑战。Windows的市场份额萎缩，移动互联网时代的失败让这家曾经的巨头陷入危机。在内部的一次会议上，纳德拉向高层抛出一个问题：“如果我们不做云，微软会变成什么？”所有人一片沉默，而纳德拉给出的答案是：“微软将消亡。”这句话不仅震动了公司高层，也奠定了微软全面转向云计算的决心。通过这种果敢的战略转变，纳德拉彻底改变了微软的命运。

他打破了微软以Windows为核心的封闭框架，转而将公司转型为以Azure云计算和AI为核心的企业。*代表性的，是他推动的Office 365跨平台开放，让微软不再是过去那个只关注Windows生态的公司，而是变成了一个拥抱跨平台、多场景的开放系统。

纳德拉的成功在于他不仅仅重塑了微软的技术路线，还彻底改造了公司的文化。他推行的“成长型思维”摒弃了微软内部过去的派系斗争，鼓励员工敢于尝试，敢于冒险。正是这种从上到下的文化变革，使得微软在科技浪潮中重新焕发活力，成为当今全球科技巨头的领军者。

曾有一名员工感慨道：“现在的微软，不再是过去那个固步自封的巨人，而是一个充满活力的创新者。”这是纳德拉文化变革的真实写照，他不仅让微软在业务上取得成功，也让公司在文化上焕发出新生。

阿尔温德·克里什纳：坚守传统，维系IBM

阿尔温德·克里什纳的故事则充满了对传统的延续和坚守。他于1990年加入IBM，长期专注于企业级服务，深谙企业客户对高定制化服务的需求。相比于纳德拉的大胆改革，克里什纳显得更加保守和技术导向。

2020年，克里什纳接任IBM CEO，面对的是一个深陷市场竞争和技术落后的巨头。他选择的策略是继续坚守混合云和私有云，延续IBM在传统企业客户中的市场份额。他推动了对Red Hat的收购，试图通过混合云找到突破口。然而，这种策略注定是渐进的，缺乏足够的颠覆性。在云计算和AI快速发展的浪潮中，IBM的步伐明显迟缓。

克里什纳的领导风格强调技术稳健和客户定制化服务，而不是大胆追逐新兴市场。尽管他维系了IBM在企业服务领域的基础，却无法带领公司摆脱不断失去创新优势的困境。

在一次对IBM高管的内部讲话中，克里什纳提到：“我们的客户需要的是安全、稳定、定制化的解决方案，而不是盲目追随技术潮流。”这句话深刻反映了他的领导风格和决策理念——稳健、保守，但也因此错失了AI和公有云的高速发展机会。

与纳德拉的果断颠覆不同，克里什纳选择了守住IBM的堡垒。他认为，大企业客户不会轻易放弃定制化的私有云解决方案，因此，IBM应继续在混合云领域深耕。然而，混合云市场的增速不及公有云，而IBM在公有云领域的投入又远远落后于AWS和Azure。

纳德拉和克里什纳的核心区别在于是否敢于打破旧有框架。纳德拉在最艰难的时刻，果断选择放弃微软过去依赖的Windows系统，转而投向云计算和AI的未来，带领微软实现了二次崛起。而克里什纳则选择继续维持IBM的定制化企业服务模式，在保守与安全中前行，最终导致IBM无法跟上时代步伐。

最终，纳德拉打破了微软的“Windows围墙”，带领公司走向未来；而克里什纳则守住了IBM的“旧城堡”，在变革的浪潮中渐行渐远。

有意思的是，在数智猿发布的文章中，有不少读者，对IBM的这个印度裔CEO颇有微词，其中不少是或者曾经是IBM的员工。也许，从这些声音中，能看出一些端倪。

06 企业基因，也许是比某个CEO更具决定性作用

需要指出的是，虽然这两个印度裔CEO在各自公司的转型中发挥了关键作用。但是，也不能仅仅就他们两个人的不同表现，就定义微软和IBM的未来。事实上，相对于CEO个人的作用，企业的“基因”才是更具决定性的变量。

IBM的企业基因：定制化、封闭系统的历史包袱

IBM的基因源自其作为大型企业解决方案提供商的历史，它从20世纪中期的大型机系统System/360时代起，就依赖于封闭系统和高定制化服务的模式。托马斯·沃森二世通过这种策略，确立了IBM在企业级市场的霸主地位。这种基因在过去成就了IBM的成功，但随着技术向云计算、AI和互联网经济转型，IBM的基因成为了它的*阻碍。封闭系统使IBM在20世纪风光无限，但到了21世纪，它成了无法迅速适应技术开放和标准化趋势的“历史枷锁”。

IBM的“基因”一直是为大型企业客户提供复杂的、定制化的解决方案，这种商业模式让它习惯于缓慢而保守地应对市场变化。云计算的本质在于标准化、规模化的解决方案，而IBM的定制化基因与这一趋势背道而驰，导致它无法在云计算崛起的关键节点上作出快速反应。它选择了混合云与私有云，延续了它过去的“定制化逻辑”，这正是其在公有云赛道中落后的核心原因。

当阿尔温德·克里什纳接手IBM时，企业的基因已经深刻影响了公司对市场的反应模式。IBM仍旧依赖其“核心客户群”的定制化需求，这种基因让克里什纳在决策时极为保守。

克里什纳的改革没有打破IBM的基因束缚，因为这家公司自成体系的文化与商业模式根深蒂固。IBM的企业文化强调技术稳健与客户定制化服务，它的组织结构僵化，难以快速响应市场变化。这种文化并没有因为*的更替而发生根本性改变，反而在云计算和AI的浪潮中，延续了IBM的缓慢反应和保守策略。克里什纳尽管有意推动变革，但他在企业基因的羁绊下，未能将IBM带入崭新的市场格局。

另一方面，微软的基因则根植于软件标准化的成功。自比尔·盖茨通过开放策略迅速扩展Windows生态系统以来，微软依靠全球推广的标准化产品成为消费市场的主导者。微软的模式依赖的是软件许可与广泛的市场覆盖，这种基因赋予了它在互联网、云计算和AI时代的灵活性和扩展性。

即使在企业服务领域，微软依然保持着推动通用性解决方案的思路，而不是像IBM那样依赖定制化。微软的标准化基因，使得它能够在云计算时代轻松地拥抱规模化和平台化的策略，依托Azure打造出一个开放且快速增长的生态系统。这种基因让微软在面对技术革命时，始终具备灵活性和扩展能力。

正是微软的这个“基因”，让萨提亚·纳德拉后来的改革，比克里什纳在IBM里遇到的阻力更小。

当然，萨提亚·纳德拉后来的改革，并没有完全延续微软的企业基因，他也变革了微软的文化甚至基因。在微软，PC时代的Windows统治一度成为其“基因”的核心，但纳德拉上任后，果断打破了这一历史负担，将微软从对Windows和Office的依赖中解放出来。他通过战略性转型，推行云计算和AI，并迅速使微软在这两大领域中重新夺回市场主导权。

这一切揭示了一个残酷的真相：过去的成功常常成为未来的羁绊。IBM依赖封闭系统和定制化服务曾经辉煌一时，但在开放与标准化主导的时代，它的基因成了脚镣。而微软，凭借灵活的基因与纳德拉的远见，顺势而为，赢得了云与AI的未来。

最终，巨头的命运取决于是否敢于打破过去，拥抱未来。科技世界的赢家，不是坚守昨日荣耀的保守者，而是勇敢颠覆自己、创造新规则的创新者。

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