这两年，中国零售行业几乎达成了一个无需争辩的共识：传统大卖场的时代几近终结。
家乐福全面退出中国市场、永辉五年亏超120亿、大润发在阿里手里持续失血……关店、转型、离场成为这个曾经的黄金赛道的主旋律。
正当行业普遍认为，会员店是大卖场的*替代方向，要么彻底转身，要么彻底消失时，沃尔玛在中国市场下了一盘业态重构的大棋。
一边是山姆在山东双店齐开，加快扩张速度；一边是沃尔玛“山姆化”，推出自有品牌沃集鲜，重新回归消费者视野。双业态并行之下，沃尔玛走出了一条逆行曲线。
2027财年*季度，沃尔玛中国净销售额80亿美元，同比增长22.3%，电商占比突破50%，可比销售额增长13.1%。同时，山姆在过去12个月内新增9家门店，交易单量持续双位数增长。
三十年前，沃尔玛带着“天天低价”和“超级大卖场”的概念来到中国，定义了什么叫现代零售。三十年后，让两条看似矛盾的业态线并行运转，甚至相互输血，沃尔玛又做了一次颠覆性的尝试。
这也在证明，零售业没有所谓落后的业态，业态的好坏，核心在于能否找到与当下分层消费需求相匹配的运营逻辑。
沃尔玛做对了什么，值得中国零售业深思，更重要的是，在零售业态迭代速度不断加快的今天，沃尔玛这种双轨模式的长期有效性仍待市场检验。
01、山姆油门狂飙，沃尔玛加速转身
理解今天的沃尔玛中国，必须先理解过去一年的山姆。
2026财年（2025年2月1日—2026年1月31日），山姆会员店全渠道销售额突破1400亿元，给沃尔玛中国贡献了超80%的营收。
同期，也是山姆中国历史上开店最多的一年。从3月嘉兴店开业到12月广州荔湾店启幕，全年新增10家门店，总门店数达到63家，创下入华来的纪录。
进入2026年，山姆开店节奏不但没有放缓，反而进一步提速。5月15日，山姆在山东济南和青岛同步开出新店，这是它入华三十年来的首次“双店同开”。
按照管理层的计划，2026年山姆计划新开13家门店。若顺利推进，到2026年底山姆中国门店总数将达76家，距离沃尔玛中国CEO朱晓静提出的“百店计划”仅一步之遥。
开店速度只是一方面，山姆开店逻辑的迁移更具代表性。2025年新开的门店中，已不再局限于北上广深这样的超一线城市，合肥、嘉兴、张家港这些二线甚至三线城市的选择透露着山姆下沉的决心。
当然，增量是确定的，但要如何满足下沉市场的用户需求，让其获得与一线城市一样的会员价值感，考验着掌舵者。
与山姆的攻城略地形成鲜明对比的，是大卖场业态的整体性衰退。沃尔玛中国的超市门店从2020年的412家缩减至2026年4月的278家，五年间累计净减少132家。
会员店崛起，大卖场谢幕，这似乎是中国零售一个标准叙事，但进入2026年，一个反直觉的现象出现了。
在社交媒体平台，带着“沃集鲜”字样的产品越来越多，沃集鲜必买清单也成为年轻人搜索的关键词，更有消费者将沃集鲜称为平价版山姆。
这正是沃尔玛中国孵化的自有品牌。2025年11月，沃尔玛中国发布沃集鲜全新品牌理念，强调“简单为鲜”。
根据沃尔玛披露的数据，截至目前，沃集鲜SKU已扩至近1000款，部分门店沃集鲜占总SKU约1/8，贡献超40%销售额。在社区店等改造更为彻底的业态中，沃集鲜占比超过60%。
自有品牌带动沃尔玛门店的增长，据商业观察家报道，在沃尔玛中国2027财年Q1的80亿美元净销售额中，山姆贡献约450亿元人民币（约62亿美元）。以此估算，沃尔玛大卖场及社区店同期贡献销售额约93亿元。
在永辉、大润发等大卖场业态深陷亏损的环境下，沃尔玛业态依然维持着正向增长。更关键的是，大卖场的增长是内生性的，绝非与山姆此消彼长，而是共同做大蛋糕。
2027财年*季度，沃尔玛中国实现净销售额80亿美元，同比增长22.3%；可比销售额增长13.1%；电商业务净销售额增长31%，销售额占比达50%。山姆会员店继续保持强劲增长势头，过去12个月内新增9家门店，交易单量持续呈双位数增长。
当然，这与管理层的判断分不开。2025年11月，沃尔玛中国CEO朱晓静系统性地阐释了沃尔玛转身的逻辑，即将山姆的价值哲学系统性注入沃尔玛业态的转型。
她明确指出，山姆服务于都市中产家庭，而沃尔玛大卖场聚焦于广大城市大众中等收入小家庭与单身人群。尽管商业模式与客群画像不同，但核心方法论是共通的。
换句话说，沃尔玛中国不是在做选择题，而是在做加法。支撑沃尔玛中国增长的，绝不仅仅是山姆一个引擎。
02、向山姆学习，沃尔玛翻红
对一个持续收缩的业态进行系统性调改，本身就是一场豪赌。
过去两年，整个行业为此付出了昂贵的学费。2024年起，“学习胖东来”几乎成为传统商超的标配，但这股风潮的收获期远比想象中漫长。
永辉超市、大润发的调改都在进行当中，但即便是单店层面有亮点，但仍掩盖不住亏损。核心问题在于，传统商超盲目模仿商品结构，却缺乏核心商品力、供应链能力及企业文化内涵，这正是调改成效不彰的主因。
正是在这样的行业底色下，沃尔玛大卖场的翻红更值得行业思考。
外界最容易误解沃尔玛的地方，是以为沃尔玛研发出一套全新商品体系。
当带着沃集鲜字样的9.9元的咸奶油泡芙、山姆同款瑞士卷和麻薯、黑松露火腿苏打饼干，这些商品迅速成为爆款，表面看，这像是一次成功的产品迭代，但真正让消费者肯下单的，是沃集鲜身上浓重的“山姆感”。
比如，山姆热销的“益生元陈皮风味山楂条”曾由山东金晔农法食品有限公司代工，此后该品类更换供应商，而金晔转身成为沃集鲜“莓果山楂条”“苹果果丹皮”的生产商。
更典型的例子是矿泉水。山姆自营的弱碱性天然矿泉水，与沃集鲜的“巴马弱碱性饮用天然矿泉水”水源地直线距离不足30公里，矿物成分类似。
这实质上是把山姆凭借千亿级销售体量筛选出的*供应商资源，系统性下放给了面向大众的沃尔玛。
沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏曾提到，“沃集鲜存在的*理由，是去填补那些始终清晰存在、却被主流市场长期忽略的需求空白，甚至是连顾客自己都没发现的需求。”
这一需求空白，指向的是城市中产小家庭和单身人群“ 一日五餐、即买即食”的日常采购需求。以往，山姆覆盖的是中产家庭的周期性采购，而沃集鲜的推出是用更低的价格、更小的包装、零会员费的门槛，去打山姆来不及覆盖的客群和流量。
相比于其他传统大卖场做自有品牌，沃集鲜的出现天生就带着山姆的背书，无论是消费者心智，还是产品品控，沃尔玛的底气都很足。
商品结构变了，门店形态也必须跟着变。
2026年4月，沃尔玛在成都凯德广场金牛店开出全新一代门店，面积缩减为约3000平方米单层紧凑型，配置也精简约1万个SKU。同时，释放生鲜和食品的差异化优势，鲜食区、烘焙区、熟食区场景分区重构。
祝骏透露，2025年，沃尔玛已改造近100家店。2026年，沃尔玛将进一步改造门店超100家，并再开5-10家新店。
与新一代大店同步推进的，是一种更轻、更贴近社区的业态。沃尔玛也在探索覆盖更小半径的社区门店。2025年以来，沃尔玛在深圳连续开出十多家社区门店，用500平方米的面积和2000多个SKU满足社区顾客需求，与大型卖场形成互补。
与此同时，沃尔玛以大店为履约中心，构建了线上线下一体化的服务体系。通过沃尔玛App实现门店五公里范围内最快30分钟送达，此外还提供准时达、全城配、全国配及全球购等服务。
由此看来，沃尔玛大卖场此番重获消费者青睐，绝非社交媒介催生的偶然爆红，而是一次目标明确、路径清晰的体系化学习实验。
这当然还算不上终局，当门店改造规模持续扩大、社区店加速复制，供应链共享模式的边际效益将面临真正的压力测试。但对这家进入中国整整三十年的零售巨头而言，至少此刻，它找到了让大象重新起舞的方法。
03、中国大卖场30年，沃尔玛的“双轨制”能跑通吗？
2026年，是沃尔玛入华的第30年，沃尔玛的成长，本身就是一部中国大卖场业态的兴衰史。
1996年，它在中国大陆开出*家沃尔玛大卖场和山姆会员商店。此后十余年间，是中国商超行业毫无争议的标杆。2009年一年新开门店超50家，2011年门店总数飙升至267家。但2014年成为分水岭，当年关闭16家大卖场，这是沃尔玛入华以来首次大规模关店。
此后，从2016年起每年关店两位数，到门店从420家缩至261家，再到被华润万家超越、市场排名滑落至第三，沃尔玛从领跑者沦为被颠覆的对象。
这期间，沃尔玛经历了漫长的试错期。2011年入股一号店，四年后将股权转让给京东；2016年全面接入京东到家，但线上渗透率始终徘徊在个位数；2018年试水智能门店“沃尔玛惠选”，不到两年便关停。
这些试错的代价并不小，频繁换帅是最直观的注脚。2012年到2020年，沃尔玛中国八年换了四位CEO，每一位都带着不同的战略使命，每一位都没能真正扭转大卖场的颓势。2020年朱晓静上任时，沃尔玛中国的电商占比仅为16%，远低于行业头部水平，大卖场同店销售已连续多年承压。
更关键的试错，发生在山姆身上。山姆进入中国的前二十年，始终不温不火。1996年首店落户深圳后的十余年间，山姆仅开出不到十家门店，会籍认知度极低，内部质疑会员制水土不服。2010年前后，山姆管理层做了一次关键决策：不降价、不取消会员费，而是持续投资供应链和自有品牌，把品质做深做透。
这一策略在当时看起来几乎是反市场逻辑的。彼时中国消费者对会员费普遍抗拒，电商又在以价格战疯狂获客。但山姆坚持了下来，用了近二十年才等到中国市场对品质消费的需求爆发。
再回看如今大卖场+会员店的双轨制卡位，也更好理解。
过去十年，中国大卖场业态经历了一场深度的结构性洗牌。电商渠道的崛起从根本上改变了消费者的购物习惯，即时零售、社区团购、硬折扣店等新业态层层进击，传统大卖场在效率上被碾压。一批曾经叱咤风云的品牌或退出市场，或易主求生，或深陷亏损泥潭。
大卖场进入下行通道是共识，覆盖更多消费人群很关键。沃尔玛的思路是向上，山姆用会员制和全球供应链构筑品质壁垒；向下，大卖场和社区店带着有“山姆味”的自有品牌，以零门槛切入大众市场。
这场战争的对手，早已不是传统商超。在社区零售赛道，德国硬折扣巨头奥乐齐已开出超80家门店，2026年计划新增超50家，自有品牌占比超90%，客群与沃尔玛社区店高度重合。
即时零售的威胁更直接。美团小象超市2026年计划新开800个前置仓，盒马在关停X会员店后，以“超盒算NB”社区折扣店双线渗透，京东携供应链基因加码即时零售。
沃尔玛面对的，是来自即时零售、会员店、社区折扣至少三个维度的多梯队竞争。
2027财年Q1，沃尔玛的增长有目共睹，但问题在于，这能持续多久？
双轨制的核心是供应链共享，而共享的边际效益正在经受考验。目前仅有约四分之一门店完成调改，随着改造规模扩大，对供应链精细化匹配能力的要求呈指数级上升。
更大的隐患在组织内部，当沃集鲜的“山姆同款”价格更低、零门槛时，会不会动摇山姆会员的拉新和复购，两个业态的采销团队如何在共享供应链的同时避免内部博弈。
过去十年，沃尔玛有山姆二十年的供应链积累做后盾，有大卖场资产可供筛选。但今天，竞争激烈程度远超以往，对手更多、速度更快、战线更长。
山姆的增长终有天花板，当门店改造的红利逐步释放完毕，沃尔玛需要找到下一个引擎。而这个引擎，大概率又要经历一轮新的试错。当围猎者从四面八方涌来，当试错的窗口期越来越短，这家在中国深耕三十年的零售巨头也将面临更严峻的考验。
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