追觅做减法，扫地机做加法

一家企业调整探索阶段的业务，往往会引发外界对其经营状况和发展前景的关注。判断这类战略调整的关键，并不只是看业务数量的增减，更要看其主营业务是否稳健，核心竞争力是否仍在持续增强。

自追觅宣布调整探索阶段的业务、聚焦主营业务方向以来，追觅旗下扫地机业务交出了一份最新的成绩单。

根据IDC《全球家用智能扫地机器人市场季度跟踪报告》（2026年第二季度），2026年上半年，追觅旗下扫地机业务全球销量份额达到26.1%、销售额份额达到31.2%，销量和销售额均位居全球第 一，展现出了足够强的增长韧性。

从多业务探索到聚焦优势主业，追觅正在把更多资源投入到已经形成竞争优势的业务中。对于扫地机而言，这意味着过去积累的技术、制造和全球市场能力，有机会进一步转化为产品竞争力和经营成果。

尤其是在IFA 2026期间，追觅扫地机呈现出来的全球首创技术和产品，均是战略聚焦后的最新落地信号。

全球第1背后，追觅主业稳健

如果分析追觅扫地机最新交出的成绩单，会发现全球第1背后的更多意义。

单从数据维度来看，销量份额体现的是市场规模，销售额份额则更多反映品牌的价格竞争力。如果只有销量领 先，可能意味着产品卖得多，但未必建立起足够的品牌溢价；如果只有销售额领 先，也可能是产品局限在相对有限的高端市场。

追觅扫地机能实现销量与销售额“双第1”，说明其已经兼具市场规模和产品价值，在全球市场形成了相对完整的竞争优势。并且，同一统计周期里，销售额份额高于销量份额，则意味着追觅的增长并非单纯依靠出货规模，也反映出其产品结构持续向高端延伸，高端市场竞争力进一步增强。

而除了业绩的全面领 先，战略聚焦之后的追觅，在扫地机的技术创新上也开始呈现出更扎实的创新。

此次IFA 2026，追觅进一步推出了全球首创的极 致外扩仿生机械臂技术，将拖布外扩距离提升至18厘米、边刷外扩至12厘米，继续拓展扫地机在墙角、家具底部等复杂区域的清洁范围。

针对厨房油污和干涸顽渍，追觅则给出了另一种解决方案。IFA 2026期间，追觅推出180℃蒸汽扫地机，将高温清洁能力从基站洗拖布延伸到实际清洁过程。蒸汽可以更充分地软化和剥离油污，同时带来高温除菌效果，让扫地机的清洁深度进一步提升。

极 致外扩仿生机械臂解决的是“能不能覆盖”，180℃蒸汽源技术解决的是“能不能清干净”。这些全球首创技术都指向家庭清洁中长期存在的实际难题，也表明追觅扫地机在取得全球第1之后，仍在通过技术创新扩大产品体验上的优势。

由此来看，追觅主业的稳健，不仅体现在扫地机全球销量与销售额“双第1”，还有着扎实的技术研发体系，能够通过不断的技术首创推动实业向前。与此同时，市场基础、技术创新与战略资源正在形成相互支撑：已经建立的优势为进一步投入提供基础，集中的资源又将推动更多创新落地，从而增强追觅扫地机这一主营业务长期增长的确定性。

产品向深处走，经营往本地扎

对于已经形成全球布局的扫地机业务，战略聚焦、提升经营质量，除了需要持续深耕产品，也意味着要把已有市场经营得更细。

2026年上半年，追觅扫地机在东北欧700欧元以上高端市场的份额达到70%。同期，追觅扫地机在东北欧、西南欧市场的业绩分别同比增长80%和103%。此外，在中东、拉美、南亚地区的印度以及非洲地区的南非等新兴市场，追觅扫地机连续两年业绩增速超过100%。

这些区域的持续增长，为追觅扫地机主业带来了实实在在的市场支撑。而随着海外用户与销售规模扩大，追觅扫地机业务的全球经营也越来越具体：当地消费者如何选购、渠道如何覆盖、售后如何响应，都需要团队持续经营。全球化走得越远，对本地经营能力的要求就越高。

为此，战略聚焦中的追觅扫地机，也在持续推进深度本地化。

在欧美等成熟市场，零售、电商、物流和售后体系相对完善，品牌竞争也更加充分。追觅扫地机一方面进入当地线上线下渠道，通过本地团队、合作伙伴和售后网络提升市场覆盖；另一方面，将不同地区的使用需求前置到产品定义和研发环节。

欧洲家庭地毯铺设率较高，且经常出现木地板、瓷砖与地毯混合的情况。追觅为此推出自动拆卸拖布功能：设备识别到地毯后，可先返回基站卸下拖布，再进入地毯区域清扫，避免拖布打湿或污染地毯。同时，追觅也注重降低运行噪声，并通过更简洁的产品外观和嵌入式基站设计，减少设备对家居空间的占用，使其更容易融入当地家庭环境。

而相比于欧美市场有着成熟的商业基础设施，中东、拉美、南亚和非洲等新兴市场的商业体系则依赖于市场参与各方合作共建。换言之，欧美是"在成熟体系里优化"，新兴市场是"边建体系边做生意"，更依赖本地化伙伴与高端心智锚点。

基于这样特定的市场条件，追觅扫地机坚持「In‑Local‑for‑Local」本地化运营思路，深度调研不同国家消费者的差异化需求，针对性开展本土化产品开发；通过设立本地公司、组建本土团队、拓展多元零售渠道、搭建属地化售后服务体系，实现真正的本土深耕运营。现阶段，外籍员工在追觅新兴市场区域团队中的占比已超过 40%。

研发与当地需求衔接得更好，渠道与服务协同得更顺，既有投入就有机会发挥更大的作用。战略聚焦所强调的资源配置与经营效率，也由此落实到追觅扫地机海外业务的具体环节。

集中资源，迎接下一轮竞争

需要注意的是，战略聚焦后的全球第1，也意味着追觅扫地机在行业中的角色发生了变化。

过去，追觅扫地机瞄准头部企业，逐步缩小差距、争取领 先；如今，处于全球销量和销售额第1的追觅扫地机业务，成为了更多同行追赶的目标。领 先者的产品、技术和市场打法，会被放到更密集的比较之中。

所以，成为全球第1的追觅扫地机，需要更集中的资源为接下来的市场竞争做准备。更重要的是，扫地机主业仍有足够大的发展空间承接这些投入。

据欧睿国际数据，中国扫地机器人的家庭渗透率仅为5.7%，在发展相对成熟的美国市场，这一比例也只有20.5%。相比传统吸尘器在欧美、日本等市场超过90%的家庭渗透率，扫地机器人的增长天花板还远远未出现。

与此同时，潜在需求也在持续转化为实际销量。IDC数据显示，2025年全球扫地机器人出货量达到2412.4万台，同比增长17.1%。家庭渗透率仍处低位，全球出货量保持两位数增长，说明扫地机器人仍在进入更多家庭，行业增长空间尚未充分释放。

从全球销量和销售额第1出发，追觅扫地机下一阶段的任务，是把已经得到市场验证的优势继续做深。国内较低的家庭渗透率、海外多个市场的快速增长，为追觅扫地机主业提供了足够的发展纵深；进一步集中资金、人才和技术资源，则有助于将这些市场机会转化为扫地机业务更持久的增长，为追觅提升整体经营质量提供支撑。