飞信前员工痛斥飞信陨落背后的故事：后宫水太深

　　前员工来稿痛诉中国移动外养儿的变态机制：飞信是一个非典型委托代理机制样本，先天存在结构性缺陷，在中国移动运营体系中，交往涉及多达36个利益相关方，却没有一方真愿意积极主动把飞信这个产品弄好。

　　飞信永远无法取代微信：后宫水太深

　　看到钛媒体上关于微信和飞信、运营商关系的话题讨论，很有意思，作为在飞信工作过一段时间的人，深知要让飞信取代微信的事是多么滑稽可笑，虽然大家名字里都有个“信”，却相隔十万八千里。那些讨论要让飞信逆袭的声音不妨歇歇吧，我会详细揭露下飞信在中国移动整个运营体制中是有多么变态。也正因为此，才让很多飞信老人一一离去，虽然它的上市缔造了一批富翁新贵。

　　"我是为了谁?"——这句话恐怕是飞信利益关联各方不断自我诘问的一个无解天问。

　　在陈述我的观点之前，我必须承认，飞信是全球由电信运营商运营的最成功的即时通信应用。很多人认为他不成功是因为觉得它不如微信，更不如它最开始山寨模仿的QQ，但是如果你能理解飞信这样的产品在中国运营商的体制内能够达到这样的地步所曾经面临的挑战，以及这个体制所带给它的束缚与帮助，或许你会同意我的观点。

　　我之所以说飞信不能像微信那么看上去获得了成功，并非是我们常常听到的所谓运营商缺乏互联网基因的原因。而且我认为所谓指责运营商互联网基因匮乏，不是常识性的无知，就是心怀叵测。

　　而飞信之所以不能够像互联网公司运营的IM产品，其实所谓互联网公司，说的再直白一点，也就是腾讯的QQ或者微信那么成功，是因为飞信利益相关方的组织管理方式的结构性缺陷，不能回答每一个相关方的“我是为了谁”这个天问。

　　好的，让我们先来看看飞信的非典型制度结构：

　　中国移动集团：飞信名义上的品牌及业务运营推广方，直接面向客户，也是主要的投资方。即产权所有人，就像国资委。具体而言是总部数据部行驶指导管理权。

　　互联网基地：现在的飞信运营实际管理方。负责飞信产品的名义上管理和运营，接收来自总部数据部的指导和考核。

　　卓望：前飞信运营管理方，职责与互联网基地相同。

　　神州泰岳：飞信产品的实际开发、运营、支撑、服务方。其收益来自上市公司的公募资金和股票损益。

　　中国移动各省公司：负责飞信业务的销售推广和资源投入。

　　观察这个涉及到36个主体的集产品运营、研发、销售、支撑多环节的多利益主体多元利益诉求的复杂体制，我们会发现从经济激励的角度，恐怕没有任何一方有主动的积极性去把飞信这个产品弄得非常好。

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