每年超100%的速度增长 保健品：B2C的暴利通道

　　把在携程、艺龙和金融界被证明行之有效的呼叫中心+数据库销售模式引入保健品行业，并嫁接广告轰炸，让一个日薄西山的行业马上起死回生，暴利堪比房地产开发商

　　规模不断增长，赢利仍然遥遥无期，这是当下中国很多电子商务网站（B2C）的真实写照，从当当到京东商城，这些寿命已经不短的网络明星依然需要用时间和投入来证明自己。但是，有一个电子商务市场却正在通过类似“鼠标+水泥”的方式，以每年100%以上的速度迅猛成长，更重要的是，它在极大降低了传统销售成本的同时，也获得了相当高的利润率。

　　这就是保健品的电子商务生意。一个常见的情景是，当一个患有高血压的中老年人在《参考消息》上看到某保健品广告，上面的高血压病人必不可少的血糖仪只需几十元，如果到药店买则需要数百元。而一旦他拨通了广告上的销售电话，保健品B2C公司经过培训的一批巧舌如簧的电话销售员，会极力说服中老年人成为会员，通过购买商品来收取数千元的会员费，并在日后通过电话回访、邮寄会刊、发送邮件等方式“刺激”这些会员每年重复购买。

　　推广费用低，产品进价便宜，消费者重复购买率高，保健品B2C公司可以轻松地获取高额利润。某种程度上，一个咨询电话的打进，就是一个吸金历程的开始。

　　以这个行业的龙头老大益生康健公司为例，它用四年左右的时间创造了中国电子商务领域的一个赢利神话：2005年，它还是一个寻医问药的普通网站，年亏损2000多万元；2006年转型电子商务领域，当年营收即达9000多万元；2007年约4亿元；2008年近7亿元，毛利50%~60%，纯利超过30%。

　　从益生康健跳槽出来的高管先后复制其模式，家家乐购、上海禾健、康陆网等保健品B2C公司，无一例外地在这个行业收获着野蛮成长。这些公司的高管在接受《创业家》采访时都认为，在保健品行业做电子商务*“有搞头”。

　　杀手锏之一：极大拉低广告成本

　　现在已经将规模做到7亿元的益生康健曾屡经劫难。

　　成立于1994年的益生康健最初只是一个寻医问药的资讯网站，后来逐渐代理一些医药保健产品。2000年，在互联网和电子商务火热的年代，益生康健曾获得IDG 1000万美元的投资，当时的名字叫“中科西灵”。“（2000年）那一把，一人赔了几千万进去。”原益生康健创始人、现家家乐购CEO曾洪告诉《创业家》，幸亏拿到的投资有一半都买了产品，否则什么都没有了。后面还有一句他没有说出来，一直到2005年益生康健还亏着2000多万元，员工仅70~80人。

　　此时的益生康健是中国保健品行业的一个缩影。在经过了十几年的野蛮成长之后，这个行业的可持续性被打上了一个大大的问号。首先，由于鱼龙混杂，夸大功效的宣传，从声誉上败坏了保健品的本来特质。其次，整个行业越来越呈现出赢家通吃的趋势，以脑白金为代表的电视明星凭借雄厚的实力占据了最主流的传播渠道。最后，国家有关部门在2005年前后出台了一系列法规政策，开始严格审核保健品的广告投放资格。

　　“其实，对我们来说，触底反弹的机会也来了，”时任益生康健高管的曾洪回忆说，“从那时起，益生康健开始转型专注于电子商务。”他们很快发现了三个行业“漏洞”：*，之前的保健品生意虽然好做，但大多是“一锤子的买卖”，显然这与过度炒作概念有关；第二，国家并不是禁止了保健品的媒体投放资格，而是反对虚假宣传；第三，正因为如此，媒体上开始有大量的闲置版面。

　　把这三个“漏洞”聚焦到一块，其实就是一个机会：如果不把广告的重心放在夸大功效上，而是低价策略上，不也能“钻”政策的空子从而吸引消费者吗？这个问题的关键点在媒体，特别是那些有大量闲置版面的都市报。如何以最少的钱打通这个关节，就成了这门生意能否做下去的*变数。

　　提到益生康健模式，不能不提到媒体分账。正是媒体分账体系的建立让益生康健以极低的成本启动了市场，吸引众多消费者，实现了高速发展。

　　现任九樱天下（北京）信息技术有限公司CEO张斌是媒体分账系统的创造者。2006年年初，曾在1996年~1998年间追随过史玉柱卖脑黄金，后来又见证了美商网倒掉的张斌带着其潜心研制的媒体分账系统进入益生康健，出任营销总监。

　　典型的媒体分账合作模式如下：益生康健和报社共同协商好闲置版面的价值，随后益生康健不花一分钱在媒体提供的版面上投出广告。如果消费者看广告产生订购行为，那么益生康健把消费者*次和今后（时间长度双方协商）重复消费产生的销售额都按照比例返回给报社。益生康健给媒体的分账比例一般是18%。

　　张斌开发的媒体订单监测系统解除了媒体的顾虑。媒体通过安排人员隐匿地按照广告信息订购产品，可以查看企业会不会修改订单信息，以减少和报社的结算收入。结果，媒体发现每次测试的订单信息都*时间出现在监测后台中，而且订单的实际情况（是否执行或者作废）都实时准确显现在后台系统中。“只要一演示，没有媒体老总不被震住的。”张斌说。

　　2006年益生康健和十几家媒体建立了媒体分账合作关系，2007年是80多家，2008年上升到300家。

　　举个例子，比如北京的《京华时报》承诺一年拿出10个半个版的广告（每半个版价值2万元），与益生康健合作分账，分账周期是3年。按照一般的策划水平，每次广告能带来80个消费者，这些消费者首次购买的金额一般平均为200元。如果消费者重复购买年贡献金额为2000元，那么*年益生康健从这家报纸就获得了800个新消费者，他们产生的首次消费金额为200×800=160000元；*年重复消费产生的金额为800×50%×2000=800000元；*年产生的销售额是160000+800000=960000元，媒体获得分账收入960000×18%=172800元，投入是20000×10=200000元，纯收益为172800-200000=-27200元。

　　显然，如果这家报纸只和益生康健分账一年，从理论上讲，《京华时报》是亏的。但它第二年、第三年都会获得由自己吸引过来的消费者重复消费所产生的销售收入的18%分成，也即获得800×50%×2000×18%=14400元收入。如此，这家报纸三年共获得172800+14400+14400=460800元，减去200000元投入，净赚260800元。

　　杀手锏之二：虚拟店+呼叫中心

　　媒体分账模式极大地降低了网上销售保健品的广告成本。“传统模式下不仅广告成本高，而且在投放巨资做广告的同时，还必须保证线下较高比例的铺货量。”前艺龙华东区总经理、现家家乐购总裁唐挺告诉《创业家》，“现在好了，这两个问题都解决了。”

　　但是，千万不要以为这种模式仅仅是为了降低广告成本。“传统的保健品行业是为客户消费而付出广告费，我们是为了获得会员而投入广告，”唐挺说，“其实我们投的广告80%以上不能单纯叫广告。如果我们的模式非得跟传统模式做对比的话，我们也在开店——我们的店是虚拟的，我们把我们的店开在纸媒、网络上，我们每天开无数的品牌店。用户看到我们成千上百的虚拟店后，不需要跑到传统店面去购买，一个电话就可以到我们大本营订货。”

　　一般而言，传统行业的企业在投广告之前要保证产品在渠道上有80%~90%以上的铺货率，否则广告投下去就要亏损。“每天我们都可以看到各个虚拟品牌店的经营业绩，亏的店可以关掉，好的店可以继续加大投入。传统企业不可能看到哪个实体店面生意不好就关掉。这是很本质的区别。”唐挺说。

　　在益生康健、家家乐购等B2C性质的保健品公司，都有一套非常完善的后台数据对用户的消费行为进行实时跟踪、分析。曾洪说，在家家乐购，“可从后台数据看到用户消费行为，可随时调整我每一个虚拟店的销售策略。今天打鱼油不行了，明天可以打蜂胶。我们是多品牌的销售平台。很多传统企业是根据产品生命周期来决定广告和销售策略——我这产品准备做3年，那必须要做销售额，投进去亏就亏，赚就赚。而保健品的电子商务模式看重的是用户生命周期，我们有几百种产品，死一种产品无所谓，我只要将用户生命周期保持长，那我整个发展就没有问题。”

　　“保健品行业里，用户生命周期比产品周期长很多。在保健品行业，产品生命周期能超过5年的很少，像脑白金那么成功的产品现在也在走下坡路。”一位业内人士说。

　　无论是益生康健还是家家乐购，在媒体打广告之前，首先要做的是建设一套CRM（客户管理）系统和呼叫中心座席。CRM系统建设价格从几万到几百万元不等，而呼叫中心座席如果是一百位左右则需要几十万元。

　　靠呼叫中心来做销售，携程、艺龙和金融界都有过成功的先例，但那都是卖相对简单和标准化的产品。而保健品行业由于数十年的过度开发，导致整个行业诚信缺失，市场上光有正式批号的产品就有数千种，消费者真伪难辨，良莠难分，想买却又不敢买保健品。因此，用呼叫中心模式俘获保健品的消费者不容易，“要在基础服务和专业服务上下功夫。”王冬说。

　　为消费者提供专业服务的任务就落在呼叫中心员工身上。很难想象，那些看起来只有20岁左右的小伙子和小姑娘怎么能说服阅历深厚得多的中老年人购买大量的保健品，靠的是魔鬼训练和严酷考核。

　　同样做保健品生意的康陆网的呼叫中心的一位员工告诉《创业家》，刚招进来的新员工，首先进行一个星期的培训，内容涵盖产品知识、销售话术、病理等三大方面。培训后的新员工经过笔试等考核后会淘汰50%。

　　而益生康健新招的员工经过初级培训后往往被安排做陌生电话拜访：扔给新员工一堆购买来的会员数据（10万个数据只要1000元），新员工如果打500个电话能有50个成交就算合格。由于这些数据已经被转卖过很多次，有效数据少，即便数据是真实的，但对方也已被很多电话销售人员拨打过，不胜其烦，成功率极低。“往往招进来100人，能留下1个合格的就不错了。”张斌说。

　　经过如此磨练后，合格的新员工被安排到前台或者后台进行工作。所谓的前台是指接听媒体热线，而后台则包含订单处理、回访和咨询三个方面。

　　张斌介绍，益生康健一般用广告产品（具有杀伤力低价的流行产品——如1元1瓶的鱼油和优质的新奇特的产品）加上好的策划，吸引消费者看到广告后打进咨询电话。前台接线员的任务是在最短的时间内了解消费者的需求，并促成其*次购买。接线员在跟消费者沟通需求的基础上极力推荐消费者购买相关保健品产品，并尽量让其购买可服用时间更长的产品。

　　以更多优惠和折扣为诱惑，推荐消费者成为会员是接线员重要的工作之一，如在益生康健，消费者要成为钻卡会员需要一次性预存3000元或者购物累计金额5000元，而要成为VIP会员则需一次性预存3000元或购物累计金额8000元。

　　前益生康健策划总监温承宇介绍这样做的原因：保健品要让消费者觉得有效果，需要服用一定时间；况且其购买产品多意味着企业后期能以客户回访等名义推广更多的新产品；争取消费者成为会员会增加用户黏性。

　　在家家乐购，真正来自网上销售的业务比重仅仅为20%（其中还有一部分是通过淘宝的分销平台实现），大部分还是来自呼叫中心。家家乐购总裁唐挺透露，如果每个月底薪加提成不能拿到3000元的员工要被淘汰。这就意味着家家乐购呼叫中心员工人均每月至少完成13万元左右任务。

　　在益生康健，主要通过 DM（会刊）、电子邮件、短信、电话回访等方式来刺激消费者重复购买。其中DM+电话回访被认为是最有效的组合。一本DM制作成本2元左右，加上物流成本，总成本在3~4元。DM的直接转化率不算高，只有15%左右，但 “如果没有DM打头阵，电话回访人员连与会员沟通的理由都没有”。张斌说。

　　根据益生康健的经验，给那些从来没有购买过益生康健产品的新会员递送的DM要加上公司介绍、获得奖项等，以获取新用户的信任；而递送给已在益生康健购买过产品的会员的DM则可略去公司介绍的内容，突出新产品、折扣活动等信息。

　　昙花一现？

　　有趣的是，益生康健的成功却反过来导致了益生康健高层的大量流失，每个高层会带走一批会员数据，创办一个和益生康健直接竞争的公司。

　　2008年年初，已于2007年年底离开益生康健的曾洪和唐越（蓝山资本合伙人、艺龙创始人）、唐挺（唐越的亲兄弟）以及其他股东一起投资了几千万元开始组建家家乐购，模式和益生康健一模一样。

　　“我从益生康健离开后本想退休算了，唐越等人找到我，希望一起做。”曾洪说，模式是现成的，利润空间蛮大，那就做吧。现在，家家乐购已成为仅次于益生康健的保健品B2C公司，年营收规模达6000万~7000万元。

　　2008年年初，曾在联想工作、开办过招商网站3158的彭影联合战健涛获得了同样投资了益生康健的投资人上千万元的投资，做一个更偏向网络媒体分账的保健品B2C公司康陆网，彭影出任执行总裁。

　　而2008年年初从益生康健离开的张斌到处贩卖其媒体分账系统，两个月就以每套40万元的价格售卖了8套，批量制造了京隆堂等保健品B2C公司。据不完全统计，从2007年下半年到2008年上半年，冒出了20多家模仿益生康健的公司，“大家都以为这种模式简单，拿货便宜，打个广告，接个电话就赚钱了。”曾洪称，现在做这种模式的门槛已不低了。

　　虽然拥有相关批文的保健品有几千种，可以低到2折的价格进货，但由于保健品B2C公司的增加，媒体广告版面竞争激烈，媒体不愿意再跟企业采取纯分账模式，*限度也需保底+分成，媒体成本相应提高。

　　现实情况是，这个行业的关键在于资源整合能力和流程运作效率，也即产品、策划、媒体、呼叫中心、物流、消费者（会员制）的整个链条配合。这显然不是那些模仿益生康健的公司能轻松解决的。

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