投资界首页 > 产业 > 行业动态 > 纺织及服装 > 正文

红豆匹克等家族企业传承故事:靠业绩获地位

涉及行业:纺织及服装涉及人物:许景南,许志华
涉及企业:匹克,戴尔

  一旦接过先辈的旗帜,自己的人生将会怎样?这是众多“富二代”、“富三代”要面对的现实问题。也许,那时候,自己将失去悠闲的日子,被牢牢禁锢在家族企业的枷锁中。

  是沿着先人开创的成功之路继续走下去,还是摒弃之前的方向,自成一派?面对选择,更多的人陷入了彷徨。更有甚者,提出让人深思的疑问:我为什么要接班?

  接班,这个原本轻松的决定,却被父辈成功的光环所照耀。于是,这样的悖论产生了——超过前人是应该的,超不过则颜面扫地。舆论时刻将传承人的成就与祖辈对比,如池塘里的涟漪,慢慢扩大,以至无穷。结果,接班的问题成了全凭兴趣的选择,一时无解。

  那么,现在的家族企业传承人,究竟是怎么看待传承问题,尤其是已经富了几代的海外华人家族企业,他们又是怎样认识传承,看待接班的?也许从全球四地华人家族企业传承人的讲述中,我们可以一窥他们的传承观。

  第一代 中兴通讯股份有限公司董事长侯为贵

  第二代 上海木码艺术设计有限公司总经理侯正光

  侯正光 父亲是我的天使投资人

  口述|上海木码艺术设计有限公司总经理侯正光

  我的家庭成员中——父亲、母亲全在通信系统工作,哥哥大学时的专业,也是通信工程。可能因此,我天生对通信业就抵制。所以,从上学到工作,我的经历与通信业无关。

  父亲曾经告诉我:一万个想法不如一个做法。很多事情该做就做,要在行动中慢慢修正和思考,这句话让我坚定了创业的想法。2003年我正式创业,父亲做了我的天使投资人。

  创业之初,我和创业伙伴搞了一份计划书,从上海跑到深圳给父亲看。看过计划书,父亲没有表达任何异议,转头却塞给我一本书——迈克尔·戴尔写的《戴尔战略》,让我两天后读完跟他汇报读后感。

  当时,我很明白父亲的意思:公司不分大小,原理相通,他期望我能看出其中精髓。很遗憾,当年的我却未能读懂。我很清楚,在设计行业,当时的我算是比较优秀的部门经理或者创意总监,却不是一名强大的管理者或CEO。

  记得后来聊读后感时,我说到最大的感触是“书里面基本没提到戴尔的老婆……”这似乎和父亲想要的答案相差千里。

  尽管如此,父亲还是向我的公司注了资,并传授了“管理三要点”:现金流、利润、规模。公司还没开张,父亲便拉开了架势,我听的头皮有点发麻。后来,公司增开了一家工厂,父亲又给提了三个字——零库存。到现在,公司已经运作七年,我对这四项管理要点有了深刻理解。看到同行在执行中将这四个词的顺序颠倒以致失败,我越发坚信父亲的判断。

  如今,父亲基本上还是保持“姜太公钓鱼”的态度,一般不会主动找我聊生活、聊创业,可是,我如有疑问找他,他则呈现思如泉涌的状态。

  其实,作为天使投资人,父亲不仅在物质上支持我,更是我的精神导师。

  多年来,父亲给自己规划的散步、读书和休息的时间,在执行中分秒不差。多年如一日,其阅读习惯雷打不动,甚至每年除夕夜也不破例。由于坚持常年保持清淡的饮食习惯、坚持锻炼,如今他能连续打两个小时乒乓球,甚至超过我的体能。

  其实,我挺介意别人说我是“富二代”的。“富二代”应该是从小就充分享受富裕的生活和良好家境的那批人,但我并不是。小时候,我们一家四口住一间蜗居,我随便的一句呼喊都会打扰到父亲的工作。

  如今的我,除了事业,会更多的关注家庭,更多营造和亲人间和谐的气氛。这也许是我不想跟父亲学习的一点。毕竟,父亲那一代人,为了国家,舍弃小家太多了。

  (采访|本刊记者 孙瑜)

  第一代 红豆集团董事局主席周耀庭

  第二代 红豆集团总裁周海江

  周海江 首先要妥协

  口述|红豆集团总裁周海江

  实际上,我不是传统意义上的“富二代”。因为是我和父亲共同打拼的结果。

  自从接手红豆,父亲就把红豆当作毕生追求和精神支柱,公司的利益永远放在家庭利益之上。1982年的红豆还是一家濒临破产的乡镇集体企业。接手红豆后的四五年里,父亲没有拿回家一分钱,父亲把他的工资都用在了企业里,以至于因为经济原因,家里没能供弟弟上学。

  大学毕业时,我找到父亲,表示想去日本留学,需要2万元。父亲当即就明确拒绝了。他说:“这笔钱,家里没有,找人借估计五年都还不上,还是别借了。”

  1987年底,我辞去高校教师的工作,正式加入红豆。好容易跳出农门,却又回到农村,母亲当时难以接受。但是,在深圳读大学时,我就看到了民营经济的发展势头,感觉到民营经济是未来的趋势,所以很想加入这股大潮。而当时,红豆正需要大学生,父亲也欢迎我回来。但我没有想过接班问题,因为那时的红豆规模还很小,销售额只有1000万。

  刚加入红豆,我负责销售工作。那时候,纺织品实行计划配给,全国每个地区都有国营的纺织品销售站,他们只去固定的工厂采购。我的工作就是说服他们买红豆的产品。一开始,他们根本就不理会我。我上门推销,他们不让我进,我混进订货会,又被他们赶出来。这种挫败对于一向清高的我,挑战很大。每听到一次“砰”的关门声,我的心都要碎一次。好在,受冷遇的次数多了,我的心理承受能力也强了。

  在经营中,如果我的意见和父亲不一致,那么,我首先要妥协。如果我觉得自己是对的,那我不会消极妥协,而是努力争取。总之,很多经营上的事,我跟父亲还是能够沟通解决的,毕竟,我们俩彼此信任。中国企业,不能全盘照搬西方的制度,比如,董事会意见有分歧的时候,还是尽量不要冒进,团结更重要。

  我跟父亲最严重的一次分歧是1995年的“百万年薪聘总经理”事件。当时,这件事在全国都是一个大新闻。我那时是红豆主持工作的常务副总经理。当时父亲希望能引进职业经理人,以带进一些先进的管理思想,同时让现有的干部有危机感,不要懈怠。

  可是,我不认同这种做法,对中国职业经理人市场的成熟程度持怀疑态度。而且,不久之后,中央领导要在上海和民营企业家座谈,省里刚刚把我的名字报上去,职务是总经理,情况有些尴尬。

  后来,外界有猜测,认为是父亲不信任我,才去招聘职业经理人。我身边的一些朋友也来问我:“你父亲是不是对你有想法?”问的人多了,我也有点恍惚。但我这个人忍受能力非常强,即使心里有怀疑,也不表现出来,没说过一句不满意的话。我想得很清楚:不管父亲对我有没有想法,只要我自己能力强,一切问题都会迎刃而解。

  直到后来,我被全厂选举为总裁,父亲才对我说:“海江,你的承受能力不是一般的强。”那一次,他真的很高兴,对很多人说:“海江不是我指定的,而是大家选出来的。”

  第一代 “香港毛纺大王”,创建港龙航空等曹光彪

  第三代 艾康尼斯中国有限公司总裁曹颖惠

  曹颖惠 不一定非得白手起家

  口述|艾康尼斯中国有限公司总裁曹颖惠

  虽然我的家族一直是做服装生意的,但爷爷、爸爸和我的商业模式并不一样。

  我的爷爷曹光彪做的是服装生产,他的企业是全球最大的毛衣加工企业;爸爸做服装品牌;而我是做服装投资——买断国外的服装品牌,拿到中国来找合作伙伴,一起成立合资公司。

  现在,我的家族是靠买卖服装企业,而不是靠买卖衣服来赚钱。从加工到品牌、再到资本,这是时代发展的大趋势。

  时装行业有周期,很少有品牌能连续几十年保持巅峰状态,总是有起有伏,最聪明的赚钱方式就是在高峰时卖掉、到谷底再买回来。比如,我爸爸做的一个品牌,在他手里买过两次、又卖过两次。这与其他家族企业始终把股票拿在手里、把公司一代一代传下去的方式有所不同。而且,我们家族的生意并不是一代传一代,爸爸做他的,我做我自己的。

  我刚毕业的时候,以为要去爸爸现有的公司工作,当时并不是很情愿,因为爸爸公司里现有的管理层和团队已经很成熟,我参与进去,很容易出现矛盾。事实上,我身边有很多“富二代”朋友遇到过同样的问题:进入现有的家族企业,与那些已在公司里做了十几二十年的元老相处,压力很大。

  碰巧当时有人来找我爸爸谈艾康尼斯的代理问题,他就把这个新生意交给我来做。虽然一开始的钱是爸爸出的,关系资源也是他帮着找的,但所有具体的事情都是我来做,从设立办公室到组建团队……这个公司是我自己的生意,赚到钱后是要把本金还给爸爸的。

  我和爸爸也有意见相左的时候,不过我俩都很坦率,也都不是固执的人,所有的问题摊开来说,一次谈不拢就过几天再谈。

  从爸爸身上,我学到很多东西,其中最重要的是坚持:大方向看准后,就要相信自己做的东西,坚持做下去,一定会有成果。我刚开始做艾康尼斯的时候,很多人跟我说,你这些品牌在中国没人认识,行不通,还是做别的吧。但我相信,我做的东西,这个人不喜欢,另外的人可能会喜欢。现在,艾康尼斯旗下已经有6个品牌在中国找到了合作伙伴。

  我知道自己非常幸运。“富二代”的优势,不单是有钱,在经验、关系方面的资源更重要。当然,我也可以选择完全不利用家族资源、从头一步一步做起来,我相信自己也有这个能力。可是,既然我这么幸运,已经有了这么好的基础,如果不好好利用,不是很大的浪费吗?要证明自己,不一定非得白手起家。能聪明地利用现有资源,努力把事业做得更大、更好,也是一种证明。

  (采访|本刊记者 罗影)

  第一代 马来西亚皇家雪兰莪公司创始人杨

  第四代 马来西亚皇家雪兰莪公司总经理曾天佑

  曾天佑 遵从杨氏宪法

  口述|马来西亚皇家雪兰莪公司CEO曾天佑

  也许在中国大陆,“皇家雪兰莪”这一品牌近十年来才逐渐为消费者所了解,但是在马来西亚,早在上世纪60年代,“皇家雪兰莪”就已经是一个知名的锡品牌。

  “皇家雪兰莪”品牌的创始人杨,是我的外曾祖父。我的妈妈是家族里的第三代,他们那一辈人一共是两男两女。

  通常,华人的家族企业都是传男不传女,但是杨氏家族在传承方面实行男女平等,无论是男丁还是女孩,都有权为家族企业服务。由此形成了现在的局面——在“皇家雪兰莪”的第四代传承人中,一共有三个姓氏:杨——家族姓氏、孙——我姨夫的姓氏,曾——我父亲的姓氏。这三姓的子孙都被视为“皇家雪兰莪”的后代,在经营企业方面享受同等待遇。也正因为有这个特殊之处,我得以毫无障碍地融入“皇家雪兰莪”家族,心里从来没有杨家、曾家之分。

  几年前,杨氏家族总结了125年来的经验,制定了一份《杨氏宪法》,里边有很多关于家族企业的条文。比如,“加入家族企业之前,至少要在外面工作三年”,又比如“如果家族成员离开家族企业,不能在外面成立同业公司”,还有“属于家族企业的部分不能分配到个人名下。”这份《杨氏宪法》约束着每一个杨氏家庭成员的行为。

  大学毕业后,我也是遵从家族宪法,首先到麦肯锡咨询公司工作了三年。

  在麦肯锡的三年,让我受益匪浅。我接触了大量不同领域的客户,见识了不同领域的企业,为我之后在家族企业的工作打下了良好的基础。

  125年来,“皇家雪兰莪”最推崇的就是传承。在企业的经营中,我们第四代非常尊重上一代人的意见。虽然被充分放权,但我在做很多重大决定的时候,还是会征求董事局占多数的第三代人的意见。偶尔也会出现两代人的意见不一致的状况,作为总经理,我会尽量尝试说服董事局同意我的方案,我曾做过一件比较过分的事。

  五年前,“皇家雪兰莪”刚开始蜕变,我们要做一个时尚品牌,主打产品的广告请了一个健硕的男孩当模特。为了显示产品,模特上半身的领口开的大了一些。这个广告被第三代知道了,不同意推出,怎么解释也没用。最终,被逼无奈,我做主将广告偷偷推出。

  从这件事上可以看出,每一代人都有自己的局限。上一代人最大的问题就是脱离时代。他们的眼光、他们的心境,都是旧模式,他们的客户已经是些60岁左右的人。这种情况下,让他们抓到现在的消费者,会很吃力。而这正是我们的强项。这一点谁也不怪,同样,我也接受不了十几岁孩子们现在流行的一些东西。

  第一代 台湾和成企业创始人邱和成

  第三代 和成中国副董事长邱士楷

  邱士楷 家族传下的精神财富

  口述|和成中国副董事长邱士楷

  父亲那一辈兄弟七人,长幼间年龄相差很多。但是,随着逐渐长大,他们都陆陆续续到了家族企业帮忙。祖父是掌舵者,七兄弟则是执行者。父亲和兄弟们都很传统,都把企业当成自己的生命,愿意为之无偿贡献。我的祖母虽然是家庭主妇,对企业贡献也很大。最初,工人们的早餐、中餐,晚餐,都是祖母做的。直到有伯母嫁入我们邱家,才算有人帮忙。在我小的时候,时常能看到他们忙碌的场景。

  尽管跟父亲的沟通不多,但我受到的教育却很严格,没有娇生惯养。后来,我大学毕业从美国回来,要进家族企业工作,母亲叮咛我说:“不要因为你是家族成员就骄傲。别人最多敬你三分,要让人家服你,你一定要做出成绩来。”

  我加入公司的时候,公司刚刚在台湾上市,然后就到大陆来投资,紧接着又要在菲律宾建厂。因为父亲一直负责台湾之外的市场,于是他向公司管理层提议,让我去外埠市场学习、锻炼。就这样,我被安排到菲律宾,成了当地项目的工程监理助理。

  那是1996年,菲律宾局势不稳,很多华人被绑架。父亲因此特别叮嘱我,要我把家族的姓氏——邱,暂时改掉,换成母姓——李。这样,在相当长的时期内,周围的同事都不知道我是谁,就连被新派到菲律宾去的台湾籍干部也不清楚我的底细。有一次,去工地的班车司机没来,由我临时顶替。坐车的同事看我不像当地人,出于好奇四处打听我是谁,结果居然没人知道。

  刚到菲律宾,我只是一名普通助理,由于同事的英文都不如我,工作也没有我那么投入,半年后我就成为这个项目的主要负责人。全面负责那么大的项目,对于一个大学刚毕业的新人,既是压力,亦是机会,也只有藉此,才更好地磨练自己的个性和抗压性。由此看来,吃苦是我们家族传下来的精神财富。

  (采访|本刊记者 王雨佳)

  第一代 福建匹克集团董事长许景南

  第二代 福建匹克集团CEO许志华

  许志华 靠业绩获得地位

  口述|福建匹克集团CEO许志华

  我和父亲有很多不同。

  父亲把企业当成最重要的东西,一天24小时,他都想着企业。而我的生活内容比他多,尽管我也很专注事业,但我有自己的爱好,比如登山、喝茶、读书,我还希望有更多时间陪家人。

  我进匹克的第一天,就跟父亲说,我对您的理念有不同的看法。我和父亲经常在各个方面有一些摩擦。比如,他做事情处处节俭,而我则以规范为第一要务,不应该节约的地方就要正常投入。

  那时的匹克正处于低谷。当时匹克每年有30%的增长,但是竞争对手的增长却高达80%-100%。进取心十足的父亲希望向同行看齐,实现每年80%以上的增长,而我则趋于保守,认为只要企业有适当的发展节奏,30%的增长也是正常的。

  但是争论并不伤害我们的感情,我们会理解彼此。

  父亲对我爱护,我过了很多年才明白。我为什么被安排去管销售、管品牌,原因是父亲不希望我陷在旧有的人事斗争中,我当时主管的领域都是新的,没有那么多复杂的利益划分。更重要的是,以前没有人做过,很容易出成绩。在家族企业里,第二代只有靠业绩来获得认可,获得地位。

  进匹克之初,我的主要工作就是做市场,搞渠道招商。2001年起,匹克开始调整渠道,很多经销商已经跟不上匹克的发展,但他们跟我们合作时间比较长,感情上不好割舍。在个问题上,父亲主张给经销商一些时间。他认为,突然换掉这些经销商是有风险的。而我则坚决主张更换。最终,父亲妥协了,而渠道整合之后,效果不错。

  2005年,匹克的国际化战略刚刚开始,我预计能实现50%的增长。但是,父亲将预期调整到80%。要知道,调高预计意味着增大各方面的投入。而我主要负责经营层面的事情,身处一线,明显感觉到做80%增长的预算是有风险的,一次性投入那么多钱,企业能不能承受?在经营方面,我一直比较谨慎。我不是那种大手笔花钱的人,我的原则是企业要根据发展策略一步一步地花钱。当然,父亲也有他的道理。2005年,全行业的疯狂,带动中央电视台的广告价格大幅增长,如果匹克不跟上这个节奏,就会从央视消失,进而甚至会被市场淘汰。如父亲所想,企业最终实现了80%的增长。但是,相对于以往平稳地发展,那一次匹克冒了比较大的风险。

    SSI ļʱ

您可能还喜欢


关注投资界,投资圈微信


热·读

  • 日排行
  • 周排行
  • 原创
  • 推荐

焦点企业



悦·生活