活体解剖MySpace：钉在价值观的十字架上

　　MySpace是ResponseBase创始人在eUniverse遇挫后一次无心插柳的尝试，却改变了徳沃尔夫和安德森的职业生涯，使他们成为互联网界的头号明星。但也正是内创业这种模式，让徳沃尔夫一直不能名正言顺地为Myspace做决策，所谓的独立子公司名不副实，他甚至连后来Intermix与新闻集团的暗中交易都一无所知。

　　最终，Intermix执行了对MySpace的回购选择权。依据“笨蛋保险”条款，Intermix收到友好要约后，有权立即买断MySpace全部股份。在新闻集团签字的交易文件到手后，Intermix法律顾问立刻向MySpace法律顾问发函，称Intermix即将购买MySpace余下的有效股份（之前控股53%）。直到交易结束，MySpace才知道自己已经被易主。

　　在中国，哪怕短暂成功的内创业也是少之又少，更别说那些被收购的创业公司了。内创业看上去很美，母公司提供技术、资本等支持，大大降低了内创业者的风险，使更多人敢于放手一搏；同时也可以留住一些重要的核心人才，给整个平台带来意外的增值。

　　一声叹息，看看那些被大公司收购的草根创业项目吧，“缅怀”一下创始人：百度收购hao123.com、千千静听、“天空软件园；千橡互动收购校内网、猫扑网、DoNews、中国共享软件注册中心、SNS网站5Q、DuDu加速器；腾迅收购FoxMail、康盛创想；搜狐收购ChinaRen、go2map.com；新浪收购聊天软件UC；盛大网络收购起点中文网、杭州边锋网……这个名单可以拉得很长，中国创业路上伤痕累累。

　　围观者发言：

　　@王航 ：创业是一个挺复杂的过程。过去几年，不同角色逐渐分化，创业环境正在走向比较不错的业态，但是公司内部的关系就很难理清楚了。我认为内创业早了点，它的难度比外部创业要复杂得多。另外，它跟思维模式也有关系。比如开心网，如果程炳浩原来在新浪的框架下，也许很难成为像今天这样，但它出来了也许就成功了。

　　@炳叔 ：这件事最复杂的是处理好里边的利益关系，要理顺的事情太多，你可以内创业，隔壁事业部怎么办？大家各个事业部都在想着内创业的事，那部门的老大怎么管理？所以要平衡各种关系。就我来看，公司内部创业就是一件不靠谱的事。

　　@祝志军 ：内部创业吧，头一两年还好，有协议啊，大家还认账也好执行。但是到了一定阶段，麻烦就会出来，做失败了反而无所谓了，如果项目有起色，成了就麻烦了，大家都想抢果实，一定会出问题。

　　病例3：你过时了

　　在这个苟日新、日日新的网络世界，MySpace却依然在用过时的博客功能、笨重的内部即时通讯系统、加载缓慢的视频播放器、制作粗糙的电子邮件系统和空间不足的图片存储器来服务用户，虽然它创立不过7年，但失败已经不可避免。

　　它还有着糟糕的第三方关系。MySpace在提到外部软件开发商的时候，很少使用“大家合力”这个词，也几乎从未投入任何精力去巩固发展和众多微件制造商的友谊。但事实是，正是在这些微件商的帮助下，MySpace才有过繁荣的局面。

　　2006年7月份，MySpace在Adobe Flash中发现了蠕虫病毒，它能更改用户“关于我”的信息栏，使之包含一个借“9·11”恐怖袭击事件指责美国的网站链接。MySpace的回应方式是关闭旧版Flash软件，敦促用户升级到刚刚发布的新版Flash。安德森在留言板中通知用户务必进行升级：“最新消息：7月17日星期一，太平洋标准时间下午5点15分，嘿，朋友们，我们即将采用Flash 9.0支持MySpace音频和视频播放器。Flash 9.0带有多个安全补丁，可防止您的MySpace主页被他人篡改。”

　　然而，MySpace忘了通知全体微件提供商，他们在MySpace的微件突然停止运行，结果引发了巨大的抗议声潮。

　　与之相反，Facebook的战略直接反映了硅谷的游戏规则，牢牢抓住外部程序开发商的忠心是技术企业生存的关键。MySpace*的微件开发商们是*转投Facebook的第三方伙伴。例如，RockYou拿到Facebook的应用程序编程接口后，立刻把公司大部分资源从MySpace撤回。RockYou创始人沈佳说：“每一个Facebook都好像另外一个女朋友一样。”原本首屈一指的MySpace顿时变成了硅谷的弃妇。

　　更致命的是，Facebook的崛起使MySpace的技术停滞问题凸显出来。自从被新闻集团收购之后，德沃尔夫和安德森再未推出过任何具有开创性的新型特色产品。相反，他们采取了一种低风险战略：走“我也有”路线，发布其他成功网站中的同类型产品，例如MySpace为了和YouTube竞争，也推出了自己的视频播放器，但效果不佳。

　　MySpace仅有的几次创新尝试也都好事多磨，在很长时间内都毫无进展。2006年它收购了一家提供在线卡拉OK服务的网站kSolo，可是直到两年后，才将K歌服务整合进自身网站。与之相似，MySpace备受期待的综合新闻服务产品MySpace News在2007年4月发布，被网评人士批得体无完肤。

　　在中国，庞升东和他的51.com曾经非常被看好，但这家中国*MySpace气质的互联网明星屡遭波折，从最初的社区游戏盈利，到之后游戏战略“哑火”。2010年，51.com的高管更是发生变动，流量排名大跌。@庞升东 写过这么一条微博：“互联网行业虽然已经进入寡头时代，但是现在依然是创业的黄金时代，有理想，有能力的人，想创业就果断行动吧!”

　　病例4：要赚钱还是要世界？

　　Myspace的创始人以邮件营销起家，对网站的持续发展投入较少精力。他们一直扮演着母公司赚钱机器的角色，无从解脱，而这也是MySpace失去创新力的*原因。

　　在新闻集团时代，徳沃尔夫的上司计划保持MySpace的组织结构基本不变，同时增设公司层，处理法律和公共关系事务，并负责最重要的任务——集中为新闻集团全体网站作广告招商。从那时起，徳沃尔夫就只剩下管理成本的权力，却失去了对收入的控制权。

　　很多广告商不愿和MySpace合作，就是考虑到MySpace由用户自由创作的网页常常包含半裸画面、淫秽内容、直白的成人笑话以及其他各种可能引起公众反感的内容。为了重新获得4A广告公司的好感，新闻集团决定采取措施提升MySpace的道德层次。但这项任务技术难度很大，另外MySpace因害怕惊动用户，不想采用过分严格的审查技术，从而导致MySpace去色情化的任务更加复杂。

　　在新闻集团的这个“赚钱机器”加大马力运转时，Myspace的年收入由数百万美元上升到5亿美元，但是，在用户数和市场份额两个重要指标上，Facebook凭借不断的技术创新终于走到了前面。

　　最后，暴风影音董事长兼CEO@冯鑫 说出了所有创业者的心声：坚持到底就是胜利!今天来看，卖掉的MySpace和坚决不卖的Facebook，已经是完全不同的景象。

　　附图：

　　2008年9月到2009年9月，不过一年的时间，MySpace和Facebook的市场地位彻底颠倒，这一年也成了全球社区网站的分水岭。

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