呷哺呷哺：快火锅之王 揭示行业经营秘密

　　快餐的核心竞争力

　　即使怀揣中式快餐梦想，呷哺呷哺依旧需要以火锅的身份接受北京人民的审阅。上世纪末，分餐已是趋势，但是连火锅都要分餐模式，每个人对着面前的小火锅狼吞虎咽，显得疏远而怪模怪样。

　　贺光启的*家店在北京西单的明珠大厦。很长一段时间生意冷淡，贺光启都在试图将人们的意识矫正过来，“谁都不会认为火锅是速食，无论什么产品，即使是一包麦片，人们也不会主动把它当做速食的，”让人们意识到呷哺呷哺的“身份”不一定使他们更愿意来光临，但快餐毕竟有快餐的好，“速食物美价廉又干净，如果接触过呷哺呷哺，人们也许很快就会喜欢上。”

　　这并没有什么捷径，贺光启使出最普遍的一招——买赠，他从原来的珠宝工厂以成本价买来珠宝产品的库存，吃火锅送戒指、项链，“吃30块钱我就送他30块的东西，相当于吃是白吃的。”以此希望让消费者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的优惠活动。

　　照这样的进程，一个中央厨房养一家店，还要被“白吃”，肯定稳赔不赚。贺光启以手里唯有的棋子作为实验品，例如修正服务用语和服务顺序，不断听取食客对自己研发出的酱料味道的意见并改进，筛选北京周边供货来源，他甚至在吧台高度上做文章，锯短、砍掉、重新垫高，来回修改放包处的深度、规格、尺寸，调整里面管线的粗细和位置。之后几年，呷哺呷哺保持了每年开一两家店的慢速。

　　“赔了多少？详细数字不方便透露，具体哪年各增加几家店也记不太清楚，我只能说，那时不能算是被迫才开一两个店，而是本来就想放慢速度。我也不郁闷，已经做好要赔的准备了。大概到五六家店的时候盈亏平衡点也能达到了。”

　　虽然很多人觉得，2003年“非典”引发了分餐制的进一步流行，对呷哺呷哺是个极大的促进，但他自己却表示，“‘非典’可以算是契机，但是即使没有‘非典’，我们也会火。”此后2007年时他感到了转折，“市场突然起来了，餐厅也开始有人排队了。开店嘛，没有什么戏剧性的阶段，一直比较平淡，就像小树长大，积累到成熟期。”

　　“你必须要把自己规划好，你培养好之后，才可能攻城略地，做好准备了，你就可以大步往前迈进，但你没有做好准备的话，迈进一定要跌跤。我觉得怎么样起码得有10年的时间吧，内部的所有东西才能理顺，那些企业都是熬了十年，我这还算快的。”

　　那时呷哺呷哺的团队定了目标，用他的话来说叫“企图心”：“我要成为中国*的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”第二年，这个目标又打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。那时他有64家直营分店，正好需要资本，便一拍即合。

　　当时“看上”呷哺呷哺的人很多，“这个案子我去追过，但是贺总要价有点太离谱，最后英联收购了绝大多数，交易方式我们当时没想到，很遗憾地错过了，”兰馨亚洲投资集团总监李煌说，“它和小肥羊是两个极端，小肥羊是对市场把握比较到位的，呷哺呷哺是管理细节做得非常到位。”多年专注连锁消费行业的长银资本合伙人王方剑很早注意到这家公司，“2005年注意到他们，2006年想去谈，最后也错过了，他们的的商业模式厉害在于，企业想要高速成长非常容易，是投资人最喜欢的类型。”

　　餐饮品牌巴贝拉创始人从那时开始对呷哺呷哺产生兴趣，“2007年，我对味千拉面的潘慰建议收购三家餐饮公司，其中有一家就是呷哺呷哺，不过后来她没有这么做。呷哺呷哺有一点特别好：它没有对手。比我幸运，我一出来直接就面对百胜下面必胜客的围追堵截。”

　　“我们这么理解贺总的目标，”呷哺呷哺企划部总监翟申说，“在细分行业来讲呷哺呷哺没有竞争对手，又不能自己往前跑，你肯定要有一个摽着的。在北京快餐*是肯德基，第二是呷哺，第三是吉野家，第四是麦当劳。肯德基是目前惟一门店数量在我们之上的。”

　　这次融资也为呷哺呷哺的发展正式划出了几个分水岭：1998年之后几年在北京“潜伏”，积蓄能量；2004年前后开到20家时遭遇管理难题，靠系统撑过去；2008年融资后大步向前，支撑点还是系统，同时辅以品牌效应。

　　20余家店的时候是贺光启自认为最难的时期，感觉比100家店时还强烈。“开一家店跟开三家店差不了太多，一家店我辛苦一点去管，开三家店我更辛苦去管，我开五家店还可以，把我赚的钱分一点给人家，请人家再帮我管。”这时已经过了靠自己能力的阶段，引入新人时，在观念和工作安排上都立刻产生了冲突，连原有的标准都受到冲击。“我们规定，调料只要24小时之内的，事实上别说24小时，五天、一个礼拜以后你也吃不出什么感觉，但是只要剩下就必须销毁。员工不干，刚开始强行，抓到了以后罚款。”

　　这让他不得不重新拟定一些标准，同时还要让员工思想革命。“上海有非常多的餐饮，一讲就十几家二十几家，但是他们很难迈到20家，更难迈过40家，再往上迈不出去，很困难。”进入高速开店期，贺光启面临的考验加倍了。这时就要凸显系统的力量，而且需要所有环节的系统化。“我解释一下，你会更容易理解何为系统：有些业态的店铺可以开到2000家，但是你要说在北京辐射多少公里的大卖场要开1000家，那是神经病，绝不可能。系统会从物流、品质管理、采购、供应商审查制度、内控各个部分告诉你结果。”

　　“呷哺呷哺忙于开店，每家店都要经过财务的概算，只有3家店和有100家店差别很大，*要有一个很好的订货系统，订货时间、周期，这个就完全能解释你的中央厨房有多大，库存有多少货；第二就是周转的流程，怎么配送到各个门店；第三，什么食材可以配在一起，是不是在华东区考虑设一个分点。”曾经创立过皇城根、阿童木等火锅品牌的钟建弘说。

　　贺光启描绘出未来的规划图：在中国大陆分六个大区，北京周边的太原、石家庄、天津等地区，每到40家门店左右会设立分仓库，划出哪些东西中央统一采购，哪些是当地来解决。目前增加新店的事宜不需要贺光启过问，由从珠宝公司跟过来的创业伙伴，常务副总杨淑玲签字，负责门店营建的工程部和负责之后服务的营运部共同讨论动线设计。

　　在北京的频繁布点之余，呷哺呷哺开始挖人计划。肯德基、麦当劳、吉野家三家快餐行业的“黄埔军校”贡献了大部分新同事，只有少数中层来自做火锅的企业。公司几大部门中由四五个元老主要负责。但是考虑到品牌效应还不够，在吸纳人才方面还是会有天花板，设立了总监、经理、主任、主管、餐厅经理的层级模式，这一点没有效仿百胜，在百胜经理的级别很高，店长权力很大，呷哺呷哺希望更多的层级呈金字塔形，可以更利于内部提升。

　　很快，敏感的贺光启发现了呷哺呷哺的一个软肋：品牌，尽管在“1039北京交通广播”每年几百万元的广告“今天你呷哺了么”一直在播放，但贺光启觉得品牌定位不够明确。在2008年，他特意决定做一次关于品牌重新定位的长远规划。之前在国美企划部工作，当年加盟呷哺呷哺的翟申是主要的负责人，为此，他们特意开了个会，目的很简单——“找自己”。贺光启、杨淑玲等元老每个人提出了对呷哺呷哺品牌特点的关键词。

　　“贺总认为其中品质是重要的，呷哺呷哺汇聚各地的好食材；杨总强调标准化，她在这方面付出很多，印象深刻；还有同事提到健康和选择丰富，平均消费30块钱能吃到10多种产品。有的人提了5个关键词，有的提了3个，他们肯定有达成共识的地方，但问题是，为什么想说的会有这么多个？品牌只有聚焦才能形成力量。”最后他们将关键词集中在“品质”上，提出了广告语“品质源自坚持”，一切宣传都以此展开。

　　贺光启还决定解决品牌文化欠缺的问题。“餐饮必须有文化和地域背景，吉野家标的是日本，东方既白、真功夫标的是中国，肯德基、麦当劳是西式的，但是呷哺没有，它本身就是中西合璧的一个混血儿，来呷哺呷哺之后，找它的文化背景花了很长的时间。”这项工作依旧落在翟申肩上，目前他认为品牌定位计划的95%已经完成，“现在我们把自己定位成偏西式、时尚，虽然火锅听上去好像是中式，但是你看我们的产品，没有中式火锅，咖喱、韩式泡菜锅，涮品还有培根，全是舶来品，这些在东来顺可都没有。”

　　而品牌这个看起来有些虚的话题与呷哺呷哺的转化、选址直接相关。几年前，在明珠的*家店因为物业问题被迫关掉，之后呷哺呷哺在西单的华威大厦、中友百货、文化广场、新一代商厦、西单商场（600723）都开了门店，同样道理，中关村（000931）、望京几个密集的区域，几乎每栋大楼都要有一家店，这些地方拥有足够的人流量，虽然逛几栋大厦的顾客“不是一拨人”，但是差别不大，可以密集开店，甚至在楼上、楼下各一家也能支撑。

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