呷哺呷哺：快火锅之王 揭示行业经营秘密

　　但是对于*次进驻的区域，*家店需要在短期获利。前期时，呷哺呷哺的半价促销可以有效打开局面，后期就得主要靠品牌。这个道理不难理解，“当品牌弱的时候，你选址必须好，要么就死；当你品牌强的时候，选址余地可以比较大，所以我们一直在追求品牌的这种亲和力。”翟申说。

　　与肯德基、麦当劳同奥美、李奥贝纳等国际大广告公司合作相比，呷哺呷哺是自己全包下，为了让呷哺呷哺进入人们脑中快餐品牌的前几名顺位，需要极快的反应速度。汶川地震后的第二天，所有呷哺呷哺餐厅的垫纸都换成了黑白的，号召抗震救灾，而大型广告公司的流程繁琐，客户的思路在创意总监、设计师、文案、客服间传来传去，待到完成时早已经失去了和顾客亲近的黄金时间段。

　　“亲民极重要，一个品牌的影响力有两种：一种像中国移动那样*大，大到可以欺负你；一种是和你*近，近到不分你我，是你的朋友。又不大、又不近，他凭什么影响你？饿了吃什么，亲近才能焕发你在饥饿时间的潜意识。”2011年春节前，维络城做了个活动，在网站上挂了一棵许愿树，零零散散地排了各种餐饮品牌，中餐占40%，快餐占60%，要消费者挑选一个品牌许愿，白吃一顿变成现实。很多人猜想，金钱豹这样昂贵的餐饮品牌肯定获胜，但翟申相信是呷哺呷哺，最后维络城的数据显示，呷哺呷哺遥遥*第二名，在公平的环境下显示了呷哺呷哺在百姓心中的亲民度。

　　这个行业的秘密是什么？

　　位于上海市人民广场附近的大悦城是个在北京火爆后走向上海的商业地产项目，在这里，进驻了同样从北京复制出去的呷哺呷哺。三月的一个周六傍晚，在9楼的呷哺呷哺门外只有零星几个排队者，门口的训练员基本上不必发号，只需招揽客户，两三个人入店都有位置，只有五六个人要求坐散客区桌才需要等位，门旁排队的几个人就是在为还没到店的同伴占位。招揽客户进入的训练员曾经在北京呷哺呷哺一家郊区的店中任职，如今与一些同事被调到上海，是攻占上海江山的首批战士之一。比起在北京市郊区，一家店新开业半价酬宾，人们慕名过去排队的景象，“的确差了点，楼下‘外婆家’那个才算是排队，我们前几天也去吃了一顿，也没有多好吃，四个人吃了100块钱。”

　　2010年9月，呷哺呷哺正式开进上海市场，与现在距离时间不到半年，何况贺光启还有筹备两年，熬过漫长“潜伏期”的经历。上海是一线城市中*时髦气息，但个性十足的市场，“从北京、天津到上海，其实难度相当于跨国了。”

　　不过进入新市场，最引人注意的往往是这种业态在模式上最明显的特色。广告词中写到，呷哺呷哺是“国内首创、*规模的吧台式涮锅连锁企业”，传说中在北京的翻台率是一天7次，模式本身的竞争力在哪？

　　“很多投资人都会看净利润、净收入的增长状况，其实企业增长主要靠两方面增长：现有店面增长叫内生式增长，推出高价菜，比如做火锅的可以新推个‘鲍鱼锅底’、‘骨汤锅底’，同样会有人买；外延式增长就是扩张新店面。两方面看，呷哺呷哺在中国的增长潜力都非常巨大。”王方剑说。

　　“尤其是做火锅，大家都在想怎么省成本。从模式上看，呷哺呷哺是一个效率与成本的结合，综合成本比较低。”李煌说。最普遍的猜测是，呷哺呷哺的标准化可以减少厨房面积，不需要灶台，只用切配即可，进而又增加营业面积，在黄金地段这*是竞争力。但翟申解释，“国家有明确的餐厨比例规范，呷哺呷哺也要按照这个规范来执行。谁都希望餐区大、厨区小，但是快餐品牌在餐厨比上都大同小异，看面积预估客流量，进而预估营业额，完成配比而已。”同样，租金控制在营业额20%之内是个正常的比例，但除非是刚刚建立的商业地产项目，被当做其中主力店的情况外，呷哺呷哺的店租很难成为成本优势。“不过呷哺呷哺的装修是比较简单的，”钟建弘说，“用防火板，不用做隔断，灯光装饰几乎没有，估计和肯德基差不多。”

　　而吧台式布局，客人并排就坐，服务员在中心区为四周一圈服务的模式倒是很有特点。例如在其宣传中称，吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，提高服务效率，减少人力成本。“效率和人力成本要具体核算，目测看不出来，不过这样的布局使服务员的行动只有一条动线，单线穿梭更快捷。”魏然说。但这也带来服务上的问题，在呷哺呷哺店中，往往是三个封闭区域加上散客区，每个封闭区由两三个人负责，服务员经常叫不过来。

　　钟建弘曾经在呷哺呷哺刚刚进驻时花了一个下午，把当时上海的几家店都走了一圈，“我觉得座位的优势仅限于客满时。如果人不多，几个陌生人不会靠这么近，会尽量隔个位子坐。在上海，散客区面积大些，上海人不太愿意和陌生人面对面吃饭。这其实是有些强迫式消费的心理，有人排队时才能达到效果。”在呷哺呷哺，的确会有多少人排队时座位能被最合理利用的数据，“这个数据恐怕在财务部门那里，不过我们也研究过，等位的人到底给吧台上就餐的人造成多大压力。等位区远离就餐区，压力直接效果不明显。我们反而希望大家踏踏实实地吃。”翟申说。

　　在北京，午市与晚市加起来的翻台率在7次左右。一位不愿透露姓名的创业者表示，火锅是餐饮行业中利润较高的，大家的食材其实大同小异，成本可以压到10%~20%，呷哺呷哺这样的情况，即使打对折都有的赚。而海底捞这样的品牌，即使晚市翻台率只有1.5次，凭借高额的平均消费也能够赚回来。

　　“7次是很高，但是总结来看，火锅里面翻台率没有高的，大家都想突破火锅的翻台率，这也是我一开始时想得最多的问题。突破不了，因为中国人很讲文化，火锅就是大家团团圆圆在一起吃东西，要在这里聊，而汉堡是洋快餐，可以吃完就走。火锅到美国倒可能变成快餐，只要告诉外国人，这是快餐，请赶快吃，吃完就走。呷哺呷哺现在是用快餐的模式来做，但是他未来并不能只想快，这是我的看法。”钟建弘说。

　　“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是最直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢？”

　　系统是别人模仿不了的，在中国很多城市的购物中心楼下，或者一些学校食堂中，都引入了类似的吧台模式，但是能学到样子，未必能长久，更难以形成规模。

　　“在厦门有一家做连锁比萨的，火得不得了，团队都是从必胜客出来的，定价比必胜客便宜大概20块钱。但是产品是所谓的门槛吗？你原来是打工的，出来了当成自己的事情做，刚开始能保持，挣了钱以后还能保持吗？老板变懒的话很快就完了。让一个餐饮企业倒掉有两种情况，口味不适应，更多的是管理疲劳。”李煌说，而对于呷哺呷哺曾经与供应商签署排他协议，“这也避免不了模仿，而且防君子不防小人。市场容量不是问题，香港才600万人口，美心的店铺可能比呷哺呷哺多。”

　　这意味着，李鬼不可怕。“呷哺呷哺真正的挑战还是区域性，到现在为止它还没有成功地跨区域。你看北京比较好的火锅在上海都不行，有些上海人就觉得海底捞有点‘过度热情’。”

　　贺光启认为，他的*场战役在北京和天津，现在重要的是能否在上海站住脚，支撑起店面数量。他将上海的规划定为“6省1市”，“我们*场战役是北京、天津。上海周边要辐射6个省级市场，整个区域希望未来能达到1000多家店。”

　　为此，他从各个部门抽掉了精兵强将，花了一年时间调查上海市场的情况，还特意做过对呷哺呷哺在北京相当受欢迎的“麻酱”的集中推广，活动前后整体客流量比例中，点过麻酱的人有20%，推广之后达到了60%。但综合来看，这里还是京味为主。“本地化的东西一定会继续，但是京味风格未必上海人不适应，就像北京三里屯那些酒吧，全都是中国人去适应西方酒吧文化的。我们坚持把我们认为*的东西推荐给上海的老百姓，把上海的老百姓认为很好的产品吸纳进来，况且在上海，味噌、沙茶的分量本身也会增加。”翟申说。

　　“火锅要做得出色，如果不是以模式来取胜的，就得以口味来取胜。最重要的三样是锅底、小料和食材，小肥羊占据了原料优势，从内蒙古直接订货；豆捞的开拓是滑类、丸类产品。呷哺呷哺的菜品都很简单，也许在这方面应该多下功夫。”魏然说。钟建弘的建议是，“中国几大区域有各自喜欢的酱料风格，可以再时尚一些；在中央工厂完全可以增加生产线，做点丸类和滑类，还可以顺便摆脱一些采购问题。”

　　这也许会成为呷哺呷哺下一步的困惑，究竟是火锅外壳下的快餐，还是回归火锅本身，强调味道。在呷哺呷哺楼下有时会飘着研发酱料的香味，贺光启在做新的尝试，但他不会在当前业态下做太大改变，“鱼丸、虾丸这种东西，理论上我们会研发，但是不会自己做。”

　　“不满一年的企业能开30家店，每家店是赚钱的，80%、90%是回头客，那就说明人们能够认同这种消费的产品、模式、价格，才会回头嘛，比一些上海本土的快餐好。大约在一年半左右，会跟北京一样的。”贺光启说。

　　“做这个产业，卖盖浇饭你可以研究不同的盖浇饭，卖面你就研究不同的面，现在卖盖浇饭的也卖火锅，我就觉得奇怪，消费者会质疑你的专业性。就算你炸的鸡排、薯条会比肯德基好吃，你不会有人家的规模和人家的系统。速食业就是速食业，我服务的是人均消费在30块以内的，不会有能力再去服务人均消费70、80块的。就像奔驰一贯坚持质量、产品，但是S字头的最少150万，C字头的20、30万就有，还有国产拼装，你可以买，那这个不一样。我们的模式现在已经够了，会继续同样地复制、复制、复制，继续菜品的更新、换代、调整、增加。”贺光启说。

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