刘强东详解B2C电商本质：坚持低价格 娇惯消费者

　　低成本

　　刘强东批评国内的竞争对手们说，他们重营销不重用户体验。同时，他们重价格战(用户体验要素之一)不重成本。

　　“作为零售商，”刘说，“卖的是别人的品牌，比的就是谁便宜，价格战肯定是一个常态。但低价只是结果，不计成本的低价谁都可以做。核心是要让你的效率最高、成本*。”

　　因此，刘强东对B2C电商本质的完整表述是，在低成本、高效率基础之上提供好的用户体验(产品、价格和服务)。在这个前提下，刘认为空谈毛利率毫无意义。

　　他仍以物流为例。“物流占电商成本一半以上，但它是有弹性的，管理水平的高低造成的差别很大。这是我们成本降低*的一块。”刘强东认为，京东的B2C物流与以顺丰为代表的C2C物流有质的不同。后者是网格状的，每个点和全国任何一个点都是相通的，既送又收；而京东是轮轴状、单向的，从一点到多点，只送不收。这意味着什么呢？“顺丰的快递员，永远不知道下一分钟是谁打电话过来，发多少包裹，发到哪儿去。多少件、多大重量，都不知道，可能只发一件，可能发一百件。所以它的快递员在全国每个点上都必须是有冗余的，至少要有30%，包括它的车辆、飞机。这是没有办法的事，UPS(美国联合包裹)也一样，因为随机性太强。”如果做B2C的京东使用C2C物流，则必须分摊后者由于冗余增加的成本。

　　再者，京东的B2C物流体系包含仓储，C2C物流则不含。京东现有一级仓库6个，二级18个，三级600个。通过信息优化，可以预算未来数天每个产品在各地的销量，这样，当用户下订单时，商品已经提前运到当地的仓库。如果是C2C，为了做到211限时达，可能需要空运，成本难以承受。

　　京东二级仓库的调拨准确率能够达到92%。京东的预测分析系统通过商品的点击率来判断它的市场需求。“消费者通常有2.7天的决策周期，”刘说，“我们就是利用这个周期把我们的物流体系管理得精准，能让库存周转期更快。我们现在管理着200万种SKU(单品库存)，单月库存周转只有20多天。全世界没有人比我们做得更好，无论是跟线上还是线下比。”刘强东对他的榜样亚马逊的情况非常清楚：今年一季度，亚马逊的库存周转期是44天。

　　“物流是拼运营的，有大量细化管理，不是单靠哪一招制胜，几十个环节都要做到*。”京东商品入库(包括进入配送站)之前均使用塑料周转箱，物流损失率大大低于行业平均水平(1.1%)。“再比如胶带的使用，别人用1道我们用0.5道，经过测试，没有问题。塑料袋怎么用，包装箱怎么用，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段，不要经过步行街，尽量不要左转弯)，他背包里货物的摆放次序，这里面有大量的知识。很多人认为物流是没有技术的，就是体力活儿，其实它是技术性非常强的。这套管理体系很复杂，门槛很高，给你1000亿你也不能一夜之间建立起一个顺丰，京东也一样。”

　　刘强东称，从2009年到2011年，京东商城的物流成本整体下降30%多，平均每单不超过20元。“现在还在降，”刘说，“还没到*化，我们的亚洲1号(上海物流中心)建成后，最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候，京东比任何公司至少低10块钱以上。”

　　而且，京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等，甚至员工期权也已计算在内。“我们的配送员也是有股票的，”刘说，“经过三轮融资，价格已经很高了。”

　　他强调京东快递成本的降低不是建立在牺牲员工利益的基础上。“两个月前，我们刚拿出3个亿现金给员工，5年期的无息购房贷款。”

　　这套物流体系正在测试对外快递业务，目前每天递送来自第三方的6万个包裹，九月初将正式对外开放。它也将变成“网格状”吗？“只在六个点接货，不会改变我们的物流体系。”

　　控制董事会

　　“10年之后，”刘强东说，“京东还是做这三件事情，前端是用户体验，后端是成本和效率。我们的商业信念是，当我们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候，这家公司是有价值的。”

　　那么，这样的公司为什么亏损？

　　2011年，京东日均订单约30万个，全年约1亿个。如果其300亿元销售额确实，则每单平均300元。以刘强东所说每单20元物流成本计算，按照“物流占电商成本一半以上”，假设它为70%，则2011年京东每单总成本平均约30元。如此，10%的毛利率可达到盈亏平衡。如果京东亏损11亿元确实，那么它的毛利率只有约6%。2011年，当当网的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(亏损2.3亿元)，京东显然远低于这一水平。当然，由于主营业务的差异，这样的比较并不准确。或者，它的亏损并没有传说的那么多。

　　“有价值的公司是不可能不赢利的，”刘强东说，“如果想要赢利，放慢一点儿增长速度就可以了。”他的解释是，由于每个月都在增长，京东的配送、客服、仓储都需要提前三个月的准备，致使员工冗余20%到27%，库房冗余30%到40%。“月复合增长率8%的公司是很可怕的，我们不是只为今天的。如果我每年的增长速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”

　　如果物流成本下降20%即可以赢利，那么京东去年的亏损额度当在4亿元之下，其毛利率相应不到9%。

　　“大家从2007年就开始说我们资金难以为继，烧投资人的钱，现在还在说。我们不需要别人知道我们的物流体系多么庞大，管理多么精细，我们做了什么，客户感觉到就可以了。我们并不是外界认为的，没有任何技术含量、没有任何运营管理能力，只靠烧钱。”

　　那么，投资人也是“不是只为今天的”吗？

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