从首轮投资京东的今日资本开始，刘强东就在合同中约定，“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构，作为一个创始人，控制不了董事会，还搞什么搞？我有充分的自信带领公司前进，我不相信哪个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会，这句话我非常赤裸裸说出来了，不会跟你隐瞒。”刘的要求曾让一些投资人转身离开，但是，“不管是1个还是10个投资人进来，刘强东必要控制董事会。一般创始人总觉得投资人不会动他，董事会离开他企业就没法管了，所以不做约定，这是一个误区。必须通过合同来控制，而不是拿到钱之后再由绵羊变成狼，那是不诚信。”
今日资本总裁徐新主张京东专注于3C业务，因此，“我们做家电她反对，做日用百货她反对，做图书音像她反对，做POP平台她反对。我说，徐总，我只能很遗憾地告诉你，你的反对无效，要不咱们开董事会投票吧。”
投资人反对自建快递，京东建了。当团购网站蓬勃兴起时，所有投资人都主张京东赶紧加入，把配送队伍转变成营销团队。刘没有服从。“如果一家公司进入一个行业贡献不了价值，就不要进入。”
对于历史与“资金链”一样悠久的“上市”传言，刘强东说，在上市时机的选择上，他与投资人“一直意见高度一致”。每年京东要召开分析师和投资人大会，但跟上市没有关系，“因为我们体量大了，他们需要一些数字，我们也需要一些技术上的沟通。”“我可以告诉你，”刘对《创业家》说，“投资人如果有我不能回避必须跟他讨论上市的，至少要等到2015年12月31日之后。我没有承诺任何投资人这个时间之前一定上市。”
“我们的物流体系建设至少需要10年，是要一条胶带一个包装袋这么抠的，干毛巾拧出水来那种，需要大量时间去细化。一张快递面单的长度、宽度、厚度、重量达到多少，才能让客户拿在手里觉得不至于掉价，又能*节约成本，内容还要打得下，还要方便查找，一张纸都要抠半天。现在，管理层的精力都要放在这里。”
刘的耐心毋庸置疑。2000年左右在中关村卖刻录机时，他曾经教一个从未摸过电脑的客户使用鼠标。到第四天，“他终于移动鼠标时不再拿起来了。”
刘强东说
“京东从来没有刻意跟别人价格战。我们一直认为，低价是京东自觉地体现我们存在价值的一个过程，不是被谁逼出来的。我们2004年做电子商务，人家就说我们价格战，其实我们一直没有变化。我们不是根据别人来定价的，别人都是跟着我们。”
“核心的商业逻辑并不是仅仅是低价，要做的是成本*。如果我比你便宜5个点，我希望永远比你低5个点，但如何实现呢？并不是像外面说的烧钱，而是通过物流投资、信息系统投资，不断降低我们的成本，永远保持低价优势。价格比你低，净利润与你还是一样，因为我成本下降了。”
“只要一种新的模式能够把效率再提升、成本再压低，你若有10%的毛利率就能赚很多钱。我不认为做零售非要有50%毛利率才有价值，根本不是那么回事。如果每个人都追求40%、50%的毛利率，我觉得商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。”
“这种连续增长的压力已经8年了。过去8年确实存在崩溃的可能，每年新招员工总数超过上年年底员工总数。过去我一直说京东*的风险就是企业文化被稀释的风险，事实证明我们有这个能力管理，抗住了这个压力。我认为最危险的时候已经过去了。从明年开始每年新增员工数不会这么增长了。员工的增长速度和销售规模的增长速度关系不完全是线性的，因为人的效率提高了。”
“我们每上一个产品往往花半年的时间，供应链等全部整合完之后才上。我觉得我们没有能力做这个产品，我宁愿坐着，也不去上柜。上柜是最容易的一件事情，拍张图片，拷贝一些信息，太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品，但那是没有意义的。你怎么管理它呢？”
“苏宁易购是自己要革自己的命，这是一个很大的问题。它的用户可能是从实体店移到了网上，而我是*的增长。它说打京东，本来不知道京东的人也知道了。”
“(其他平台)假货泛滥，不是做不到管理卖家，想做到一定能做到。现在我们管理的开放平台已经有100万SKU，为什么没有假的呢？”
“我一直认为，垂直电商，只有垂直品牌可以存活，不是它的电商平台有价值，而是品牌有价值。垂直零售平台一定死掉，当然也可以卖掉。因为平台黏性远远不足，获取新用户的成本远远高出你的利润。”
“返利网站对我来说没有任何价值。劫道的都没有价值。”
“理论上京东做的你都能做，但京东创造了无数个*。”
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