揭秘谷歌招聘机制：冗长5轮面试 寻找爱合作的聪明人

　　冗长而挑剔的5轮面试

　　和其他高科技公司一样，谷歌的招聘面试由同侪进行。人力运营部员工会对面试官提供方方面面的建议，如公平就业法，以及“拒绝的艺术”。卡莱尔说：“其实，他们要完成培训课程，了解如何温柔地拒绝候选求职者。”谷歌面试最重要的环节是工作抽样，工程师要编写程序代码，公关员则要写出新闻稿。

　　相较于其他因素，谷歌费了很多工夫来权衡面试的权重。而另一个重要问题是，特定候选人要安排多少轮面试。越多越好，但要有个限度。卡莱尔说：“我们不想浪费别人的时间。”他的统计分析发现，5轮面试效果*，再多，收益就递减了。

　　2003年，公司执行委员会(Corporate Executive Board)做了一次范围更加广泛的类似研究，询问全美国范围内28000名新晋员工，他们面试了多少轮才得到工作，并将答案与后续的绩效评估进行对比。结果与卡莱尔的非常类似：*秀的员工，一般是经过四轮或五轮面试后招聘的。

　　面试过5轮以上的员工，大多是因为传递了混乱信号。有些面试进展顺利，有些却不然，公司只好再安排更多的面试来解决这些冲突。调查结果暗示，这些疑虑有其道理。公司执行委员会所得结果还有另一种解释：*秀的人才厌倦了太多的面试，大喝一声：“我受够了！”坚持要面试8-10轮的公司，往往只找到些蹩脚的货色。

　　谷歌的候选人会在同一天内连续接受5轮现场面试，每一次都由不同的面试官主持。其中一轮是午餐面试，本来经历了棘手的提问后，候选人理应享受美食的宽慰。面试官会给候选人以下4档“分数”。卡莱尔说，这4档分别是：“我认为我们不应该聘用这位候选人”；“我认为我们不应该聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”；“我认为我们应该聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”；“强烈主张聘用他。”

　　谷歌的面试官并不直接做出聘用决定。他们的任务是展开出色、强硬的面试，并报告结果。报告中要解释问了什么问题，得到了怎样的回答，面试官对答案有怎样的看法。每名评审可以独立形成个人意见，但“集体智慧”的效果*——这是谷歌招聘的一条原则。因为意见的平均值，很可能接近真实情况。谷歌要求，在提交各自的报告之前，面试官之间不能讨论候选人。

　　碰到明显不合适的候选人时，为避免浪费所有人的时间，传纸条也行。谷歌会让面试官直接跟候选人的招聘官进行简要报告，招聘官有权终止面试，当然，这种情况很少见。

　　面试官的报告会收入候选人的卷宗，分发给招聘委员会。如果该委员会批准聘用候选人，会有另一个委员会来审核卷宗，接着还有另一个。最后，所有招聘决策都要提交给拉里？ 佩奇批准。谷歌的招聘流程，比算法还要繁复多样。

　　这恐怕完全出乎大多数人的预料。赛迪说：“归根结底，我们这么做是想让招聘流程尽量公平，尽可能消除偏见。”谷歌很重视“偏见”问题，这里，它不光是指种族或性别偏见，也指的是更广义上的决策怪癖。举例来说，有的面试官或许习惯性地认为，“聘用斯坦福大学的博士准没错”。如果他在这个因素上放的权重太大，那么这个想法就属于偏见。如果雇主坚持学历和学校没有关系，并对之完全不做考虑，这同样是一种偏见。谷歌的目标，是给予一切因素*权重。也许，这是一个遥不可及的目标，但它指导着谷歌人力运营部员工的思想。

　　面试官所分配到的候选人，是根据不同的背景、个性、性别、年龄和种族挑选出来的。这种做法，承认了人在本性上更容易与来自相同学校、有着相同生活经历、有着相同服装或说话风格的人结交。

　　赛迪说：“我们并不想完全消除人的因素。”我们的目标是“理解这些模式到底是什么，怎样将它们呈交给决策人，而不是替他们做决策”。“在大多数公司，如果你是经理，需要人手，就直接到财务部去问，‘我有招聘人手的预算吗？’如果对方做出肯定的答复，你就安心了，你有自己的一套系统，你跟你认识的人聊了聊，出去找到人就招进来。但我们这里完全相反，我们说，‘你不能拿主意，因为我们认为，人人都有偏见，我们不相信单个人能做出正确的决定。’所以，我们就确立了这套看似非常复杂又耗时的过程。但我们的最终目的，是为了减少‘假阳性误报’(false positives)。”

　　谷歌会主动出击，招聘略有不同的人。他们相信，人人都有偏见，要学会给予一切因素*权重。

　　警惕“假阳性误报”和“假阴性漏报”

　　假阳性指的是，候选人通过了审批流程并得到聘请，结果却是个差劲的员工。与此相反的是假阴性(false negative)，即本来会是优秀员工的候选人被拒绝了。误报和漏报似乎同样糟糕。不过，不管是在谷歌，还是在其他任何地方，它们并不是一个意思。

　　求职者担心假阴性漏报，因为它们意味着好人碰上了坏事——强硬的面试官或者乱来的问题妨碍了你得到本可以有出色表现的工作。从申请人的角度来看，这是极度不公平的。但对用人单位来说，假阴性漏报没有什么大不了的。赛迪承认：“我们不知道在筛选过程中，我们的系统有没有漏报。之所以不知道，是因为我们没有聘用他们。”

　　反过来说，聘人不当，却是人人都看得见的。减少误报是人力运营部的核心指令，“从组织成立之日起，就是佩奇、布林和埃里克的信念”。赛迪说，这就是为什么谷歌的招聘流程会冗长得令人抓狂。

　　这不只是谷歌的事情。南加州大学高效组织中心(California’s Center for Effective Organizations )的亚力克·利文森(Alec Levenson)说：“在上升的市场，比如20世纪90年代末，做出糟糕聘用决策的代价不大，公司可以漫不经心地对待招聘，因为要是员工不合适，他很快就会跳槽走掉。”

　　但现在可不是这样了。员工像贴在石头上的苔藓一样，死守着自己的岗位。越是表现不佳的员工，附着力越强。摆脱可疑聘入员工的*办法就是解雇他，可这是一个令人心焦的流程。利文森解释说：“随着越来越多的人受到就业保障法的保护，过去30年随心所欲招聘的做法越来越行不通了。越来越多的公司，在招聘和解雇上畏首畏尾。哪怕在100个有资格起诉的人里，只有一两个人真的上了法庭，都让公司难以承受。”如今的聘用就像是过去的婚姻：要持久。尽管误报并不招人喜欢，但“就算你彻底搞砸了一轮面试，也并不意味着失去了机会”。谷歌意识到面试本身就是信号。

　　在一轮面试中表现糟糕，没什么大不了的。事实证明：得到了一名面试官强烈支持的候选人，表现好于从所有面试官那里得到及格分的候选人。因为他们就像是一部影片，能激发起少数人的热情，而不是一味取悦所有人。

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