华为被认为在11把尖刀上跳舞：接班人问题成*隐患

　　M3：美国背后的思科

　　华盛顿邮报的行为要放在中国，是“卖主求荣”，一定会被冠上“汉奸”的帽子，但现在它在美国，所以我们称之为“良心企业”。在美国国会调查报告公布后的第三天，华盛顿邮报报道了思科向客户渲染华为与国家安全威胁的证据，思科再次回到媒体关注的焦点。

　　虽说从2003年标志性的诉讼案开始，华为思科之间就一直在明争暗斗。在华为2011年重回企业网市场以来，思科对华为的防范明显加强。外界看到的似乎只是“擦枪走火”，但事实上，在思科和华为内部，都已经启动了针对彼此的“热核战争”。国会的报告已经标志着华为近几年内进入美国市场完全无望，思科先胜一局。在华为内部，以任正非的讲话“除了超越，还有什么路可走”为标志，已经启动专门针对思科的竞争。

　　但思科不是港湾，无论华为内部喜报如何渲染“打思科”的战绩，要造成对思科的实质伤害还为时尚早。虽然华为也物色了大批媒体记者写打思科的稿件，赚取吆喝，而在“打思科”的群情激奋中，自身资源耗尽，竞争失败的巨大阴影也笼罩着华为。据双方最新财报，思科手握487亿美元现金，而华为的现金是572亿人民币，在除了低价几乎无其他竞争手段的情况下，“打思科”似乎更像堂吉诃德与风车之战。

　　M4：力出一孔与四面出击

　　“利出一孔者，其国*”，任正非的管理理念，深得《管子》的精华。除了公司利益向“奋斗者”倾斜，让员工获得利益的*途径，就是艰苦奋斗，放弃生活外，还别出心裁地发明了“力出一孔”这个词语来形容华为的战略聚焦。华为内部的同学不难发现，在内部汇报资料里边，总有不少奉承拍马之人，不明所以地赶时髦，“某某项目，全体人员艰苦奋斗，力出一孔，取得了某某胜利”。

　　关于华为的战略，2011年强调最多的是“云管端”，最新的说法是“聚焦管道”。但实际的情况是，如果终端都能被扯进“管道战略”的话（华为认为终端是“水龙头”，也是管道的一部分）还有什么不能被扯进管道中呢？莫塞尔红酒可以为“管道工”接风洗尘，华为网盘可以为长期漂泊在外的海外“管道工”存放苍老师作品，那云计算呢？能源业务呢？

　　不断强调战略聚焦，但又艳羡别人在其他领域大块吃肉，担心业务聚焦错失新的商业机会，导致“力出一孔”的战略，到最后变成了四面出击，这就是现实的华为。

　　华为有一天一定会死，而死法可能有很多种，其中一种是因战略聚焦错失新的商业机会悔死，一种是因四面出击累死。

　　M5：成功是失败之母

　　一家公司在一个领域成功，往往会想当然地认为同样会在另外一个领域成功。

　　在运营商网络领域，华为是*家做到了无线和有线两手都硬的厂家，在这一点上，爱立信没有做到，阿朗也没有做到。从这个角度看，华为是有相当的资本值得骄傲的。但是，一旦这种“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，华为这艘大船离碰上冰山也就不远了。而现在，无论是企业业务的“打思科”，还是终端业务的在2015年做到全球前三，华为似乎想当然地认为能在这些领域复制运营商领域的成功。

　　现实的情况是，思科在企业网领域要风得风，要雨得雨，但总是无法在消费者领域成功；微软和英特尔的Wintel联盟在个人电脑时代的垄断地位牢不可破，但在移动互联网时代，微软干不过Google，英特尔干不过ARM。而现在，华为却要从运营商市场，同时向企业网市场和消费者市场进攻，其胜算又能有几成呢？目前华为商城的高投诉率已经砸了华为手机牌子。

　　最终的结局，可能只是重新演绎一遍“成功是失败之母”而已。

　　长期问题

　　L1：Walled Garden外的竞争

　　电信运营领域因为其封闭性，有一个形象的说法是“Walled Garden”。但现在，移动互联网的浪潮正一阵紧过一阵地拍打着这个Walled Garden的铁篱笆，微博和微信，已经将篱笆撕开了两道口子。

　　2012年上半年，中国移动总收入虽然同比增长6.6%，但其短信收入却从228亿下降至222亿，同比下降3%。无独有偶，据沃达丰财报，2012年上半财年其销售收入同比下降7.4%，其中短信收入同比下降10.6%，下降幅度更大。除宏观经济不景气影响外，移动互联网应用对运营商收入的侵蚀无疑是主要原因。如果微博主要影响的还仅仅是短信彩信等增值业务，微信以及其他VoIP应用对运营商语音业务的侵蚀无疑会让运营商更加恐惧。

　　所谓“皮之不存，毛将焉附”，作为设备商饭碗的运营商都不能赚钱了，华为又从什么地方赚钱呢？

　　L2：接班人/轮值CEO问题

　　接班人问题无疑是一个老生常谈的问题，但谈到华为，却又始终无法回避。华为的公司治理，说到底仍然是“强人统治”，在这种治理模式下，公司执行力极强，效率极高。这类似于薄熙来主政时的重庆，虽然现在看来当时重庆的治理模式并不规范，但其行政的执行力和高效却是毋庸置疑的。

　　媒体讨论华为的接班人问题一度沸沸扬扬，但到现在已经完全审美疲劳，不愿意再提这档子破事。媒体可以审美疲劳，任老板却不可以。这不，2011年任正非力排众议，创新性地提出了轮值CEO制度。但所谓的集体决策，其实就是没人决策，轮值CEO注定只是一个过渡阶段的制度。当然，轮值CEO或许只是任正非下的一盘大棋的一个早期步骤，其下一步或许是让孟晚舟进入轮值CEO名单，并最终实现孟晚舟一统江湖的局面。

　　本人对子承父业，或者女承父业并不反感。IBM的老沃森是20世界前半页伟大的企业家之一，其子小沃森的“子承父业”堪称*，为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司，并被《财富》杂志评为“当代最伟大的资本家”。韩国三星同样是“子承父业”典型的成功案例，三星的创始人李秉哲去世时，李健熙执掌三星时仅仅45岁，但三星目前已成为全球收入最高的科技公司。

　　子承父业并不害怕，也不是华为必然走向衰落的原因。但任总的力量，还不足以驾驭孙亚芳等高管内部盘根错结的利益关系链，甚至跟高层面的利益博弈。但作为创始人，子承父业是老板希望看到的，但这关键的过渡阶段，各方利益博弈，内部权力斗争，却足以颠覆华为这艘巨轮，就像当年蜀国虽有诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已，但败亡还是内部不团结的高层斗争。前两年，孙董事长离职风波就是*例子。因此，目前来看，华为在接班人问题上的暧昧和各方意见的不统一导致内耗，已成为华为*的长期风险之一。

　　L3：虚拟股票问题

　　2011年11月8日，聚集在四川德阳剑南春办公楼前的几十名员工终于散去，历时两个半月的员工股权纠纷罢工正式结束。剑南春员工斗争的最终结果是，员工的“收益权份额”出资证明终于被替换为持股证，从信托到股权，剑南春员工终于争取到自己的权益。此次罢工，剑南春付出的代价除了股权，还有罢工的两个月实际销售收入比预计减少11亿元，减少幅度为48%。

　　仔细对比你会发现，华为所谓的“虚拟受限股”，其实质和剑南春的“员工股”，几乎完全一样。同样都由工会代持、都只有分红权、离职都要退股、同样不得交易转让和质押，只不过，剑南春事件的爆发时间提前了。

　　而现在，剑南春的员工通过罢工，争取到了股权平等的权利。剑南春对员工手中的“股权”，从此不再进行回购，并且可以转让。而在华为内部的心声论坛，对剑南春事件讨论一度成为热帖，但随即迅速被官方删帖禁言，华为对此的恐慌可见一斑。

　　2012年7月，任正非在与其销售融资专家的座谈中提到，“现在中国的公司法和证券法要求股东在200人以下，而我们是6万多名员工拥有华为的虚拟受限股，这是不符合上市条件的”，由此可见，任正非是把虚拟受限股当成股权，而非信托的。但问题在于，既然是股权，员工作为股东，却不能享受相应的权利，甚至不知道公司到底发了多少内部股份。

　　如果“剑南春罢工事件”演变为“内部股之春”并蔓延至华为，足以引发华为的一场浩劫。因为剑南春仅有16.47%的股份被持股员工工会持有，而华为持股员工工会持股比例高达98.7%，一旦这部分股份被允许自由交易，血雨腥风的股权争夺将重创华为。因此，华为能摆脱内部股阴影的*道路就是上市，而且不出意外的话，华为上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。

　　华为面临的11个主要问题中，有6个是外部问题，5个内部问题，这表明目前通信设备商，尤其是中国的通信设备商面临的严峻的行业形势。而5个内部问题中，从短期到中期，再到长期问题，一个比一个难以解决，这也注定了华为的脚步，越走越沉重。

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