“优购之死”不可避免：百丽自建电商存硬伤

一、独立B2C在技术上的更高要求：处于深圳总部的百丽并不能招募更多更优秀的技术人才，技术外包服务公司在深圳更是匮乏。但技术决定着用户体验、决定着后台的管理效率和更靠谱的数据，独立的B2C属于动态技术，和原来的ERP等相对静态技术不同，持续的变化仍然成为许多传统企业现在迈不过去的坎；

二、品类扩张增加的管理难度：曾经有人说过做好女鞋能做好男鞋都很难，这一点估计百丽在扩张男鞋品类时应该是深有感触。短短一年时间扩张到女装和饰品可想而知后端将遭遇到什么样的困难，对于习惯于精打细算的传统品牌企业，这种快速打法凡客当年的特殊时期有效，凡客和京东的体制内能被理解，百丽虽然拥有了凡客的COO和京东的CMO，但是否能被理解并以“夸张的成本”执行是要打个大大的问号的！

三、体制：这个问题很多人没有跨越电商和传统企业很难理解，直白点说就是部门设置（组织机构）、审批、财务及预算、汇报方式、企业文化、沟通方式、执行方式、风险控制、流程制度等这些内容构成了一个企业的所谓“机制”。这种冲突的结果就是电商的在试图说服接受电商的“体制”，而传统的团队则试图去理解但却永远无法理解电商的“体制”导致效率低下和执行团队的不稳定。最终董事长或董事会要么来一句：“电商和传统企业各有优劣势，未来一定是融合的，所以在这些方面你们也必须融合……”，如果这种所谓的“融而不和”出现之后，就是所谓的管理方式创新，于是“CEO轮岗制”居然在百丽这样的公司出现了！

原以为百丽电商的优购网已经一骑绝尘，几大高管等着的是分拆上市享受功成名就、荣华富贵的无数传统企业在电商时代成功之路的案例荣耀，而不是在这些硬伤面前纠结神伤。

毕竟，无论是和百丽成长起来的元老还是被挖角的电商专业VP们，可以看出他们并不是能力不行而离开，当京东来的VP回到京东仍然可以继续业绩斐然，当凡客来的VP有勇气去创业。那么硬伤是不是上面这三点？还是说这些不仅仅是百丽的硬伤也是许多传统企业试图进军电商的硬伤？

（作者系电子商务专家）

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