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前当当COO黄若批百丽做电商:如同山沟开酒店 干涉又太多

黄若称,百丽在做电商的过程中也干涉过多,很多组织的结构、流程、文化、人事任命还是在内部延伸出来,比如既然找了徐雷、张小军这些懂电商的人才,却又让从百丽出来的张学军当CEO,张学军不太懂电商,使得优购在行业声音很少。
2013-07-05 13:33 · 腾讯科技  雷建平   
   

黄若批百丽做电商:如同山沟开酒店 干涉又太多

  随着中国网络零售市场年交易规模突破1.3万亿元,电子商务正越来越深入影响人们生活,传统企业已过了要不要做电商的彷徨阶段,转到如何做电商,过去一年,包括苏宁、万达一大批企业对电商市场虎视眈眈,百丽也一直在电商领域积极布局。

  百丽2011年推优购网上鞋城,吸纳包括前京东副总裁徐雷、前凡客副总裁张小军在内的一批电商人才,与当时的鞋类电商好乐买、乐淘展开竞争。如今优购已在鞋类电商领域占据一席之地,不过,与百丽所拥有的资源和年销售200亿元规模相比,优购表现差强人意。

  百丽旗下拥有百丽、天美意、他她、思加图等女鞋品牌,森达男鞋也备受消费者欢迎,百丽还是耐克、阿迪达斯在中国的总代理,当初好乐买创始人鲁明一度想获得百丽授权,百丽CEO盛百椒一直不同意,不想放弃线上渠道市场,其对电商决心不可不大。

  是什么原因造成百丽做电商不温不火。资深电商人士、前当当COO黄若对腾讯科技表示,百丽旗下电商优购*问题是,在互联网行业,尤其是在电商界没影响力,出了电商圈子很少有人知道优购,这就好比豪华酒店不是开在繁华的街道,而是在大山沟里。

  黄若称,百丽在做电商的过程中也干涉过多,很多组织的结构、流程、文化、人事任命还是在内部延伸出来,比如既然找了徐雷、张小军这些懂电商的人才,却又让从百丽出来的张学军当CEO,张学军不太懂电商,使得优购在行业声音很少。

  “这有点像国美买库巴网,库巴那点规模对国美来讲可以忽略不计。国美花了几千万美金买库巴网,没几天又把库巴的人员炒了,我始终搞不清楚,最后逻辑是什么。”

  黄若说,新旧文化碰撞是必然,越来越多的传统企业也意识到这一问题,需要给传统企业时间调整。*的做法是,传统企业涉足电商就是当着一个投资行为,不必干涉太多,让其自生自灭,传统企业最糟糕的一点就是谈优化,企业还没发展谈优化根本无价值。

  “这好比一个富翁有一个18岁的儿子长得很好,现在想又生一个孩子,希望这个孩子跟哥哥不一样,能够有西方的思维,但总让孩子跟哥哥一起生活,让哥哥保护着,小孩怎么可能长出西方思维呢?还不如一开始就送到国外,等学成和哥哥一起闯世界。”

  优购运营还相对稳健,在乐淘已沉沦的时候,依然在保持发展,美特斯邦威、达芙妮早已在独立做电商的道路上折戟沉沙,万达做电商也是雷声大雨点小。

  当然,黄若认为,传统企业过去这么多年,做电商都磕磕碰碰,传统企业总体而言陆军打得很好,但进入空中以后,不知道空中玩法,不知道在互联网上怎么吸引用户。长远来看,传统企业还是会摸出一套方法,如同睡狮会苏醒一样,会抢夺掉淘宝的一部分份额。

  资料显示,2011年美国电子商务销售排行中亚马逊、史泰博、苹果占据前三,传统企业电商就占据两席;Netfix、Macy和Walmart作为三家排名提升最多企业,传统企业再度占据两席。在前十五排名中,超过一半来自传统品牌和零售商,较之2010年,传统企业在电商销售排行榜中占比进一步提升。

  黄若说,当前电商梯队效应开始出现,当电商行业还在整体吵架时,消费者正渐行渐远,很多消费者在往移动端走,而且步伐很快。随着传统企业越来越多往网上走,很多消费者还是回到那边去。比如一号店真做得好,很多沃尔玛的消费者会到一号店采购。

  以下是专访资深电商人士黄若实录:

  腾讯科技:电子商务发展到如今的阶段,您如何看待淘宝的发展?

  黄若:淘宝未来会遭遇三个方面夹击。*很多消费者向移动端转变。淘宝在C2C上有超过90%,在B2C大概占据60%,综合加起来70%以上的市场份额,移动端不可能这样被重复,取决于消费者往移动端的转变会多快。

  我认为消费者向移动端转移会很快,最短三年,最多五年以后,移动端电商可能占到整个电商半壁江山。这时淘宝在移动端渗透力可能只能有20%、30%,这对淘宝是一个撼动。

  第二个冲击,传统行业往电商上的发展。我们知道过去十年传统行业做电商做得不好,在很多场合我也说,我不太看好传统行业做电商。今天不行,不等于它永远不行,你得承认他是一个睡狮,不会醒不过来。

  现在传统行业已经过了要不要做电商的彷徨,他们已经从要不要做,到怎么做的阶段。如果他们进来以后,显然会冲击掉淘宝很大一块份额。

  第三个原因,我认为,平台模式是零售的初始阶段或低级阶段。平台模式优点在于就像我开批发市场,开一个集贸市场,我只要整一块地,把摊位弄好了,这边卖水果,这边卖活鱼,这边卖点酱油,不需要有很多的采购资金。但是平台模式*问题是什么呢?你没有办法给用户相对固化,相对恒定的标准服务。

  所以用户很可能今天来享受到五星级服务,下一次来,享受比三星级还不如的服务。我做零售这么多年,很喜欢说一句话,什么叫让消费者满意。建立一个消费者的期待值,每一次都在他的期待值范围内给他销售服务,这样他是满意的。

  在这种情况下,你一定要靠买卖模式。为什么呢?因为买卖模式每一个商品都是自己掌握,每个商品都是自己采购。当然买卖模式有很多问题,买卖模式在中国一直不挣钱,整体上来讲,平台模式是比较低级业态,而且平台模式客观上会造成价格战。

  比如《我看电商》这本书,现在在淘宝上有20个卖家在卖很标准化的产品,只有一个竞争要素就是价格。如果你是买卖模式,比如我是京东,我就跟出版社讲,我要一千本,一万本,我包销了,我不一定永远包销,能不能给我包销20天。这个时候我有市场话语权。

  比如一款新的摩托罗拉出来,我跟摩托罗拉谈就谈这个,你是一号首发,在这个所谓的大卖场领域里面,你希望最少起量是多少,他说200台,我说好,我给你10倍的最少起,我买你2000台,我只有一个要求,你给我一个月的排他期。

  我给你大的包销量,但我要求你在大卖场或现在零售里给20天排他期,这20天只能我来卖,这种模式跟平台模式不一样。这种模式是我靠我对商品判断,我靠采购专业度,市场预判,能够把客户吸引到我这里来。在平台模式下,不是的。

  平台模式因为不拥有商品,对商品没有话语权,必然导致好的商品大家都喜欢,一起卖,靠什么,靠价格。靠价格又要能挣钱,大家拼命杀价,怎么办?答案很简单,缺斤短两,也没有别的办法。为什么在淘宝很多人说买手机是原装的,但是电池是被换过的。因为这个价格维修没法做,但是大家都在杀,那怎么办,我只有采取这种办法,降低服务质量。

  从长远来讲,这种模式是不能持久的,特别是随着用户逐渐成熟,中国消费者收入水平不断提高。有一个很有趣的现象,十几年前在中国买耐克、阿迪的鞋,10双有8双都是假的,山寨的。现在假耐克,假阿迪已经没有什么卖了。消费水平提高了,300块对消费者来讲不是一个什么事,但是十几年前它还可以做很多事。

  京东*问题是持续亏损

  腾讯科技:但您说京东过两年可能也没有那么明显优势的原因是什么?

  黄若:京东跟淘宝不一样,我认为淘宝很短时间内成市场庞然大物,很大原因是,确实是掐准了互联网在早期需要建立一个大的平台,这种平台的切入点比较低,比较容易建立规模,买卖的门槛比较低,它做到了,而且做的很好。

  京东的威胁不在这里,京东最主要的威胁是多年没有盈利,如果说今年再不盈利,已很难说得过去,资金链一定会断掉,上一轮超高价融资不可能再持续。京东需从内部解决这一问题。

  从管理的角度我喜欢一件一件来,不要在同一个时间做太多事情。京东的路数是这样,一开始找一个家电数码这个商品类别作为切入,这个商品单价很高,是一个标准化产品,容易靠低价格来吸引用户,打动市场。但这个商品类别因为毛利很低,加上互联网上搞低价,互联网运营成本并不低,导致它多年来一直亏损。

  京东怎么再往前走,想了一招,从做数码的单一商品类别转向做百货商品类别。因为百货商品的毛利率比数码高,而且我已经有这么多数码的顾客,他们可以同时来买百货,这些都没有问题。但是同时,它又想做另外一件事情,又想做开放平台,不太可能兼得。你不能说我要搞自营,又要搞联营,联营里面有入库的,有不入库的,我知道它这么做的最核心的原因是因为它的自营一直不盈利,它希望靠输出它的用户客户群体,靠卖流量来挣钱。

  发现很多人来拿亚马逊说事,这里面不是有可比性的。亚马逊是很有节奏感的,亚马逊是先卖书本,再卖鞋,鞋完以后再卖两三个商品类别,慢慢一个一个往上扩。不是从一到无限量的多。它从一到几个,再到多个。

  亚马逊做平台跟京东不一样,亚马逊做平台最基本的核心,开放平台给你卖,你在我这里,靠我的云计算,靠我先进的物流配送系统,你的整体销售成本会远远低于你自己做生意。这个是它优势的地方,回到我刚刚说的那个,你做零售就在买和卖之间求效率。

  如果说你自己做,你卖这个东西要花20%的费用,我这里只要16%、17%,你肯定找我做。京东不是,京东就是说你做20%的费用没问题,你继续做,我卖一点流量给你,你再给我5%,原来费用基础上又叠加一个费用,这个逻辑不一样。

  淘宝快速增长时代靠近尾声

  腾讯科技:现在淘宝和京东都在筹备上市,现在是京东和淘宝上市的*时期?

  黄若:我已经讲了两个原因,*资本市场在升温,第二对于他们来讲,现在可能是他们利益*化的*时刻。就淘宝来讲,快速增长时代基本靠近尾声。来自于移动端的威胁,来自于传统企业的威胁也在靠近,这种市场地位可能在一个最高点。从时间点来讲,现在可能是一个*时机。

  这个行业需要反思。电商行业做了十年,很多尝试已经有了,很多积累都下来,我其实非常反对电商一轮一轮烧钱,不断靠价格战、口水战,这个价格战已经不叫价格战,其实是口水战,价格战至少说还真掏腰包,现在到了腰包都掏不起,声势还得造的阶段。

  优购*问题是缺行业影响力

  腾讯科技:很多传统电商会挤进现在的电子商务市场,并占据一定的市场份额,但我们以优购举例,优购做了好几年,在市场的声音相对比较弱,增长感觉到也不像以前那么快,这中间的缘故在哪里?优购折射出的问题其他的传统企业也会存在。

  黄若:传统企业过去这么多年,做电商都磕磕碰碰,都不成功,除了个别一两家企业很成功。说到底就是一句话,我经常说它是空军和陆军,他陆军打的很好,但是进入空中以后,不知道空中的玩法,不知道在互联网上怎么吸引用户。

  优购*的问题就是它在互联网行业,在电商界没影响力。你做电商媒体,我是做电商的,我们知道优购,对于很多人来讲根本不知道。优购没有市场影响力。

  现在优购有很多好东西,但好比我在线下开卖唱开在顺义的山沟里面。从线下的角度,他觉得我不会开,我要么就开在北京好的地段,或者交通便利的地段。我一定不会开在顺义的山沟里,但是在电商里面,他的做法就好比开在山沟里。

  腾讯科技:优购之前请京东副总裁徐雷,包括现在很多副总裁都是从凡客出来的,它应该是很懂这一套互联网的理念。为什么还这样?

  黄若:这里面又讲到人才结构的问题,你请再多的人都没有用,决策者是谁。优购的CEO张学军是来自于百丽内部,这使得思想观念很难转变。

  我对这种传统企业做电商,我有几个建议,*,你把这个当成一个投资行为,好比你投资一个新业务,不管它让它自生自灭,一碰它就完蛋了。

  第二完完全全是一个全新团队,一个人都不要从企业内部派出来。不要动不动,什么都没有就跟我谈优化,传统企业最糟糕的一点就是谈优化,什么叫优化,我有500家店,这500家做电商比别人好,我这500家可以支持你,我有多少供应链,你去做,我支持你。

  我不需要你这些支持,我就假设我今天请你来做电商,什么都没有,你要2000万,我把2000万给你,你预算做好,你应该怎么做,我们就按照什么都没有来做。因为如果说什么生意都谈优化,就会把很多传统的东西带过来,不可避免。

  我用过一个例子还是很形象,好比你现在是一个老爸,你有一个18岁的儿子,18岁的儿子很优秀,突然间你说我要再生一个小孩,这个小孩要从小接受美国教育,从小比较洋化,跟他老大不一样,将来都很优秀。

  但你这时有一个基本的条件,你不要把这个小孩一出生就放在哥哥的边上,否则他一定是学着哥哥的。一个18岁的哥哥带着一个刚出生的孩子,肯定会受他的影响,你把他放在美国,等到他长到十几岁,在中国还有你一个亲哥哥,你们两个可以联手起来征服全世界。

  不要一开始出生的时候,你就让哥哥带着你,你的目的是要长的跟你哥不一样,和哥哥一直在一起生活,这怎么可能呢。

  很多传统企业就犯了这个毛病,就是很多组织的结构、流程、文化、人事任命还是在内部延伸出来。像国美买库巴,为什么你要买酷八呢,就是要买人家的团队,库巴那点规模对人家来讲可以忽略不计。你花了几千万美金买了,没过三天你把人家都炒了,你在干吗,我始终搞不清楚,最后你的逻辑是什么。

  你说这些人不值钱,你就别买人家,你当时买就是买团队,这个是传统企业,新旧文化当中的冲击,新旧文化当中的碰撞,这是必然的。我们不能否认,越来越多的传统企业其实看到这个问题,给他们一点时间。

  电商梯队效应已形成

  腾讯科技:最近一两年,无论是天猫还是京东地位是上升,而无论是当当还是凡客,话语权和江湖地位在不断下降,中间到底是什么缘故产生这么巨大的反差?

  黄若:这时候出现*、第二、第三梯队已经开始分化。三年之前他们都自己觉得自己是*梯队,比如当当上市时,还说我们是*梯队,淘宝放在一边不说,那个时候也就是京东、凡客、当当、*四家。

  这几年下来,当当、*这些公司规模跟京东距离越来越大,社会影响力差得比较多,形成梯队效应。淘宝不认为京东在它的*梯队,京东说我也是*梯队。

  从销售规模来讲,京东比淘宝不到10%,但是在模式上,它其实是有一个红利,我这个模式跟你不一样,这是*梯队。接下来这几家公司基本上处在第二梯队的阶段,第二梯队大概有七八家公司,*、凡客、当当、一号店等等,剩下的就是很小的电商。

  电商梯队效应开始出现,我对电商比较悲哀的一点,电商这帮人还整天在那吵架,没有想到消费者正在渐行渐远。一方面很多消费者开始往移动端走,这个步伐很快。第二,我们真的是得有这种预判力,随着传统企业越来越多往网上走,有很大消费者还是回到那边去。如果一号店做得好,很多沃尔玛的消费者会到一号店采购,因为这里的品牌性,如果银泰百货做的好,消费者也会往这边走。

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