马云内部讲话：阿里巴巴没有竞争对手 告别“团伙思想”

　　本文节选自红旗出版社即将出版的《马云内部讲话2》，部分小标题有改动。

　　口述/阿里巴巴集团董事长马云

　　这两天我特别高兴，我认为这是阿里巴巴组织部*的一次会议。

　　现实是很残酷的，人不可能永远生活在浪漫之中。我很高兴，我发现每一次彭蕾熬不住跳上来要讲的话，刚好是我要讲的话，陆兆禧跳上来讲的也是我要讲的话，还有刚才卫哲的两次评论，曾教授则把我要讲的总结了一下。

　　为什么我们会那么相像?这是身上的一种精神，这是阿里巴巴文化在我们身上受到弹力后自然的反弹，很本能的，我们压也压不住。四五年以前我们还不一定达成这么高度的一致，现在达成一致了，原因是价值观、使命感整套东西在我们身上，就像内功一样出来了。这个我觉得在座的人，再过几年，每个人都会有。

　　今天这三个小组的讨论挺有意思。第二个小组我是最喜欢的，他们回到了最本质的阿里巴巴价值观体系，这个我觉得是功力，相当了不起。第三个小组有点失望，偏向于“术”。不过这些很正常，我们大家在讨论当中，可能一个方向没转好，没有把好功，串到另外一个层面了。

　　先总结一下“新人和老人”问题。

　　那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。

　　前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。我们感恩这个时代给了我们机会。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。

　　你要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是*的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。

　　淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

　　我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。坐到这里的人，我们达成共识，Yes，we can，这样凑在一起才有乐趣，而不是凑在一起比赛KPI(关键绩效指标考核)，讨论营业额、利润、竞争，我们要讨论我们的理想。

　　我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上市套现，就跟别的企业没有区别。

　　我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。

　　价值观guide我们，KPI是里程表

　　我喜欢第二组，他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。

　　阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。北京现在堵成这样子，我碰到时恨不得往桥下绕过去，可是大家都绕，这个城市更瘫痪。

　　价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。

　　什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。

　　但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织*能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。

　　刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!

　　我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。

　　再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?

　　Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?

　　昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。每次走进诚信通和直销团队，我有莫名其妙的感动，莫名其妙的难过。这些姑娘们、小伙子们，三年五年做直销，除了销售还是销售，我们帮了他们什么?

　　那天我在Call center(呼叫中心)，碰到*个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。

　　我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?

　　我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。

　　我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看，他们也会有抱怨。

　　老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。

　　其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。

　　很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。

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