银泰百货借力阿里VS万达百货全民O2O：抢占第三次零售浪潮

　　专注时尚 VS 多元业态

　　银泰：精品时尚搭配人间烟火

　　引领风尚的银泰百货武林店，轰动杭州。在2003年创下全国单一百货店单日销售8200万元的纪录，由此奠定了银泰百货的时尚定位。

　　在2012年，全国百货行业的运行指标排行中，银泰百货的平效收入、平效利润、平效税收、人均收入、人均利润、人均税收等六大管理指标均列*，同时也是国内与奢侈品品牌合作最多的企业之一。

　　那么，银泰百货的崛起是建立在怎样的逻辑上?

　　首先是品牌定位精准，专做精品时尚。银泰掌握了2000多个国内外时尚品牌，成为国际奢侈品品牌在大陆*的渠道商。有了这些奢侈品运营的基础，银泰便可以通过在品牌组合上制造新鲜感，避开同质化的价格促销。

　　其次是管理，让大象跳起舞。IT系统虽是百货业必备，却不得不提银泰的高效率。银泰的IT系统连通了总部、供应商与全国50多家门店，能实时反馈供销数据。甚至通过手机APP应用，银泰的供应商就能够实时查到自己的商品上午在杭州武林店卖了多少，下午在武汉银泰卖了多少。

　　最后是体验，制造人间烟火。比如举办“吃货节”。11月11日被大家视为“光棍节”，电商借此疯狂促销。但是“电商虽然火，但你不能在网上吃东西吧?”银泰将其看成“两双筷子”，进而联盟商场内的餐饮商家，举办免费或低折扣促销的“吃货节”。2012年“吃货节”5天后，银泰杭州武林店店庆促销，吸引了20多万人流量，最终以1.1亿元创下单体百货店单日销售纪录。

　　万达：高中低端多元尝试

　　与银泰百货从做强一个店、一个区域，进而渗透全国的发展模式不同，万达百货从诞生之时便着眼全国铺开。

　　这得益于万达百货的先天优势。万达百货身处万达广场中，坐拥庞大客流，获得了城市商业综合体的全面滋养。广场内的商业街、酒店、娱乐、餐饮及其他零售业态，与万达百货共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间。

　　在经营方面万达百货也有亮点。比如它强调既卖商品也卖服务，时尚体验中心就是个创新性尝试。这个体验中心可以为顾客进行包括体型、肤色在内的全方位自动化测试，并结合当下的流行元素推荐最适合的服装搭配。

　　对万达百货的业绩不力，王健林认为：“他们走二房东模式，但这是核心次要原因。核心原因是开店太快。盈利店太少，亏损店太多。”但是万达百货遇到的问题不只是这些原因。

　　一直以来，万达百货定位都集中在中档主流消费市场。但更名之后的万达百货将门店分为四大类型—高端、精致、时尚及社区生活四种店态形式，涵盖高中低端。继已经开业的合肥店之后，长沙、武汉都将开业高端百货店。此后，万达时尚流行店的比重将逐步从更名前的9成降至7成。

　　万达广场的往来人群，并不是一个属性明确的单独消费群体，高中低档消费能力的人群几乎都有覆盖，所以万达百货有意再往高端和低端两个方向发展。但目前看来，这两个方向都有一些问题需要万达百货去解决。

　　定位尴尬使得万达百货经营者腾挪乏术，想要发展高端并不容易。比如，正规的百货业选址都是在核心商圈，而万达广场为了拿到便宜的地块往往选择较偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。这就给高端的招商带来极大经营困难。

　　社区生活店也有一些问题。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服装铺面是万达广场的主要客源之一，但它们不可避免地会冲击万达百货的内部经营。所幸，王健林也看到了这点，新开设的万达广场二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，已经开业的75家广场的业态也都将在2015年前调整完毕。

　　最近几年，万达百货的高层管理团队连续更替多人，这并没有带来盈利能力的大幅提升。万达百货的管理层不少出自老百货公司，习惯遵循原来的行业传统，但目前百货业是需要打破原有的思维，而不是对旧模式的修修补补。

　　当前，王健林说：“我们也要走定制和自有模式”，让自有品牌、*代理品牌、设计师品牌占据主流，走中档价格和品质的精品路线。这一策略或许会比上下两个方向的空间都大。

　　点评：两者当前的差距，主要是两者不同的路径决定的。从成立之初，银泰百货就思虑于百货业态的经营，在消费驱动下做决策。而万达百货是在上层驱动下服务集团的布局，然后方有自主定位。一个先有单店能力与效益之后再向外铺开，另一个是先做整体规模再求经营效益。

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