杨元庆“威胁”员工：不许叫“杨总” 要直呼其名

　　这就是企业文化的改变：董事长驻扎在总部大厅，见人就说：“你好，我叫某某某”，然后和每一个走过这道门的员工握手。两位联想的高管在一本新书中描述这家初创于北京的个人电脑制造公司，是如何从典型的中国式公司转换为与60多个国家合作的国际巨头时说道，上面的场景就是1999年时联想的执行总裁杨元庆所做的。

　　起初，和许多正规的，等级关系分明的中国公司一样，联想员工们总是习惯性地称呼他们的上司为“CEO”，或者用普通话喊着“杨总”。作为公司里一个响当当的人物，杨元庆认为这样死板的传统可能会阻碍联想进化为一家跨国公司。但是，仅仅告诉员工去改变这个习惯是远远不够的。

　　仅一周多的时间，杨元庆和他的资深领导团队就在总部大厅里问候了每一位员工，和他们握手，并且告知他们自己的姓名，而不是一个冷冰冰的职位。然而，据联想国际人力资源部的高级副总裁乔建说，很多员工都担心自己这样做，会被说成不尊敬领导或者是行为粗鲁，所以只是含糊地向领导打招呼，或者避免直接称呼上司的名讳。她补充道，为了推进这项措施，领导们甚至开玩笑般地威胁下面那些坚持老规矩的员工。谢天谢地，这一切最终见效了。

　　如今，越来越多的中国公司想要跻身国际市场。电子商务巨头阿里巴巴可能在今年九月首次公开募股，他们也将面临同联想一样的问题：面对来自世界各地的职员和顾客，如何将东方文化与西方价值观整合起来。

　　“让联想的员工们不那么严肃还真是一件难事儿，”上述新书的作者乔建和负责公司文化整合与多元化的副总裁友兰达·康耶丝（Yolanda Conyers）写道：“联想的秘方：为了优化公司竞争力而整合多元文化。”

　　终于“这个令人心力交瘁的整合过程…成功了。”这种人人平等的企业观念在后来的兼并道路上帮助了联想，也帮助了它获得与海外公司合作的机会。

　　正如作者所描述的那样，变更企业文化是一个缓慢的，崎岖的过程，在大部分情况下它都能被微小的改变所带动。对于联想来说，改变就是在与美国公司的合作会议上，不仅仅提供茶水，也提供咖啡。这个举动不仅仅满足了中国管理者的期望，还能使员工意识到各种细微的沟通问题，比如西方人谈事喜欢开门见山，而中国人倾向于等对方先开口。

　　联想还为高层领导和职员创建了一个名叫“当东方遇见西方”的为期两天的跨文化培训课程，这些人一般在人力资源，市场战略，研究开发等部门工作。在联想的进一步扩张中，它把这个课程的名字改成了“跨文化管理”。它的5.4万名员工中有几千个都已经接受过这个课程的培训。

　　联想在2005年兼并了IBM公司的个人电脑业务，如今它已经成为了世界上*的个人电脑销售商。在过去的两年里，联想的在香港证券交易所的股价几乎翻了一倍，已高达11.82美元。

　　然而，联想要做的还有很多。如今，他正努力跟上顾客对移动设备日新月异的需求。去年联想在巴西收购了一个家用电子业务。今年年初，联想同意兼并摩托罗拉智能手机业务。现在它正在尽力买下IBM的中低端服务器部门。

　　正如那本新书中也写道的：“每一次兼并都预示着又一次一体化进程的开始。”

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