万达50亿打水漂，电商之战全线溃败！

　　在人们的印象里，中国有钱就能做事，特别是互联网领域是资本为王，不差钱的万达做个电商有啥难的？

　　王健林在万达集团2014年上半年工作会议上指示，在接下来万达电商的规划和运作上，所有的网上资源全部给电商公司，并将万达电商的核心工作确定为“用3年左右时间找到盈利模式”，到2020年，万达电商能够成为万达集团的五大业务板块之一。

　　此外，万达的电商投资大，动辄就是数十亿的规模，而且还拉上了腾讯百度站脚助威，就这个腾百万（TBW）的气势就足以玩淘宝（WTB）。可事实却是，万达电商雷声大雨点小，而且进行的并不那么顺利。

　　先是离职风波，CEO董策离职，这距离他接手万达电商CEO一职不足一年。这是成立仅3年时间的万达电商，第二次面临换帅的境地。

　　而除了CEO一职之外，2014年7月，万达电商COO马海平离职，原高朋网副总裁高峡出任COO，作为马海平的前任，刘思军在万达电商的任职时间同样很短。

　　短短3年，CEO、COO职位都已经经历了两次换帅，王健林的雄心壮志正接受着巨大的考验。不管在传统的网购领域还是新兴的O2O，万达都几乎是颗粒无收。

　　现在的万达，梦断电商，50亿打水漂，195全球购失败

　　今年1月风风火火召开了发布会的“万达·195全球购跨境进口商品城”（以下简称195全球购），首批门店开业后不到一个月时间便“出了点状况”。

　　日前，多位入驻商家向亿邦动力网透露，195全球购已陷入停滞状态，“项目完全不推进了，没有人管，也没有任何通知说明”。

　　万达原本寄望于以线下商城串联起一张能够将用户包裹进去的大网，但是这里面其实存在一个悖论，用户到底是因为用了你的线上服务被导流到线下，还是因为到了你的线上然后再用线上产品。

　　在万达电商完成从0到1过程中，其完围绕线下服务展开的，包括搭建起O2O架构，用互联网和电商的方法和技术优化线下，希望直接把自持会员导流到线下，线上完全成为摆设，完全不能连接用户和服务。

　　万达对于互联网的理解依然停留在工具上，其线下APP目前仅有几个简单的服务，都可以直接通过线下直接完成，而飞凡网上目前只能预定电影票，就算接入微信入口也丝毫没有优势。

　　可以说，万达的要保住线下是其做电商的最主要原因，但这也成为了困扰万达电商更进一步的空间，完全被束缚在了那一个个“点”里，从而不能真正的覆盖到用户。

　　从中我们可以看到的是，银泰完全投入了阿里的怀抱，银泰集团CEO陈晓东认为，O2O的关键点在于“融合”，而不是“路径”。可能，翻译成线上“和”线下，比线上“到”线下更贴切。“以前的中国零售市场是，线下实体零售商和线上网购平台平行发展，现在是垂直发展，形成一个闭环。这个时候，如何给用户频繁提供消费解决方案，至为重要。

　　而万达，其实依旧在纠结线上与线下的问题，其将线上完成变成了一个导流的工具。

　　万达想通过万达广场做电商，本身就很难。万达前员工曾写道三点原因分析万达电商为什么难做： 

　　1、商户的流动性。万达广场的商家流动性很强。三年（甚至更短的租期）的租期过后，整个广场就会考虑品牌招商的升级，现在的商家可能就会被别的品牌替代。

　　2、商户经营状态的无关性。不提万达电影院和大歌星这些其独立运营的系统，万达广场大商业业态中，除了万达百货在众多商家中实现了联营，其他中小商家在广场还处于独立的运营状态。 

　　3、消费者的局限性。对于一个传统的商业广场来说，其覆盖的商业半径也仅仅是5~10公里之间，同时，这个范围内的其他商业广场也基本上比比皆是，消费者对距离、喜好等等可能有更多的选择权。

　　水木然认为，互联网时代的格局感很强，千万不要吃着碗里的看着锅里的，狗有狗道，猫有猫道。守好自己的一亩三分田，精耕细作就是王道！

　　对于在老的时代越成功的企业，向新时代的转型就越困难，路径依赖不是一句两句口号就可以除去。一个企业是这样，一个国家也是这样，甚至一个人也如此。

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