名创优品：这个十元店铺如何在两年内做到全球开店1100家、营收50亿？

　　找土豪当LP

　　2014、2015年，叶国富一口气在全国开了1100家名创优品店，叶国富把那两年定义为“开店年”，是抢阵地、插红旗的时间。快速圈地的原因不难解释：好的店铺资源是稀缺的，当年国美、苏宁也曾拼命跑马圈地；另外，名创要想拥有价格优势，保证毛利率高于25%，规模经济是不二套路，必须要有足够多的店铺做售卖触角。

　　要实现如此快速的扩张，直营很难，作为小商品零售这样的“传统行业”，向银行或股权机构拿大钱开直营店，不切实际。那只剩下加盟。

　　孙伟评价叶国富士属于“渠道能力特别强”的人。早在2006年，叶国富就通过加盟连锁的方式，快速把哎呀呀的生意做到全国。值得注意的一个背景是，2003-2004年，在南方，诞生了一批连锁加盟品牌。而叶国富背后还有一个专门提供加盟连锁服务的“湖北帮”，28商机网等湖北帮主导的加盟网站发展蓬勃。

　　对加盟连锁驾轻就熟的叶国富这次却不采用“加盟”的方式扩张，而把现在创投圈流行的LP概念引入：在一线和省会城市，有社区、地铁、购物中心、旅游景点等优质店铺资源的土豪，不但要拿出店铺和资金加入名创，还不能干预任何的经营管理，日常店铺由叶国富招募专业的团队直管。叶国富说，“它解决了我店铺资源，也解决了我资金的问题，但实现了我开直营店的目标。”这种模式之前海澜之家也玩过。

　　这是叶国富在总结之前哎呀呀的模式教训基础上得到的解决方案。之前哎呀呀做加盟，核心赚钱模式是“加盟费”。除了*批货，后续每个加盟店老板从哎呀呀订什么货，什么时候订，都有自主决策权，叶国富想推一款新发卡，需要专门询问加盟商是否愿意订货，当叶国富想在这些老板每月的订单里加入一些新品还需要跟每个老板沟通，众口难调，效率很低。而名创想要把产品价格做到市场*，必须实施买断制。大批新品上来，如果不能快速铺开卖掉，根本玩不转。

　　而类海澜之家的LP模式，能否转起来，吸引众多老板参与，关键在于单店的回报周期。“海澜之家有一段时间，它的回报周期要比别的（服装品牌做得）好，就很强势，没有200万元，不跟你合作。”孙伟为《创业家》解读。

　　以一家150平米的标准名创优品店为例，加盟费20万元，货品保证金80万元，装修、货架等50万元，租金+流动资金150万元，合计300万元总投资。

　　叶国富设计了一套每天分钱的模型：“你把自己当LP就行了，我让你享受当店老板的感觉，我给你分钱，比如说昨天卖了10万元，按照合约的比例38%（销售额）给你，第二天3.8万元打你账上。”按叶国富的说法，名创全国单店平均日营收2万元，如果每天都分38%（租金需LP承担），一年分到约为273.6万元，差不多回本，剩下都是赚的。

　　在现在的实体店铺营商环境里，能做到这样的回报率，叶国富话语权极大，“过去是招商，而我现在是拒商，推掉了很多客户。别人怕关店，而我鼓励客户关店和搬迁。生意不好，我安排我们的人上门去请客户吃饭，跟他商量把这个店铺关掉或者搬迁。所有店都是名创自己管理，平效越差对我管理越不利。我不怕关店，我的关店率很低，去年才不到6%。”叶国富说。

　　在北京，名创优品总共有77家店，只有4家是直营，6家是合作店，其余67家全部是LP店。

　　见人就递购物篮

　　承诺每天跟合作伙伴分钱，固然是为了更快地忽悠“土豪”们跟他一起把店先开起来，但这也源于叶国富对自己能通过直营体系把营业额做大的信心。

　　上文说到的产品策略保证了名创在设计、产品、价格上的*竞争力，这是确保店铺营收的核心，而叶国富自认为在长期经营过程中总结出来的运营招数确保了名创盈利水平一定是逐步走高的。

　　店面环境和氛围特色营造。名创店面环境和氛围的特色打造是让顾客下单的“临门一脚”。

　　名创的店大都开在好地段，外部大环境不错，内部装修则全面借鉴优衣库、无印良品等，成本达50万元。“我们的货架质量很好，十年不变形、不掉漆。”叶国富认为这种投入是值得的，顾客一到名创优品，感觉东西肯定卖得很贵，但一看价格又很便宜，“这种巨大的落差就把你内心的不信任感、怀疑感全部融化掉了。”

　　孙伟认为叶国富对于店铺购物氛围的打造造诣很高，原来哎呀呀给人感觉是小姑娘逛的店，而名创给人的感觉是白领等主流人群逛的店。

　　名创强调自选式购物，绝不像大部分的服饰连锁店，到处是导购，强推销，“中国人很讨厌过度服务”，但名创也不会像7-11一样纯自选。在名创，店员的核心职责是上货、陈列、搞卫生和防盗，程香平告诉《创业家》，店员还承担很重要的促销功能。比如名创每家店的门口，都要求站一个戴小蜜蜂（便携式话筒）的店员，每半小时轮一次，按照商品中心设计好的新品推荐话术进行播报，顾客不多的时段播报的音量比高峰时段上调5-8分贝，核心是维持店铺红火热闹的感觉。每家店，抬头就能看到一台液晶电视在实时播放名创想要推的货品。

　　店员还被要求在店中走动时主动给顾客递购物篮。程香平告诉《创业家》，这是一个很巧妙的暗示下单动作。名创的产品单价较低，容易激发顾客购买冲动，如果顾客手里拿了3-4件产品，没有购物篮，顾客觉得没法拿了，早早到收银台结账，有了购物篮，顾客将已选好的商品放好，可以腾出手继续选购，提高客单价；如果顾客还没开始采购，大部分人总不好意思拿着的购物篮空手而去。

　　名创货架布局有固定的套路，入口肯定是彩妆区，收银台旁边是食品区。彩妆区要求有固定的店员值守，为顾客提供免费化妆等服务，这是叶国富早年跟他夫人开化妆品拐角店时就掌握的经营技巧。

　　高效的调货体系。既不会缺货，也不会造成库存积压，这是很多零售企业追求的境界。衡量这个境界高低的指标是货物周转时间。名创的货物周转可以做到21天。这是什么水平？7-11货物年周转14次，相当于25天左右。在窦娜看来，店铺除了人工、房租，*的成本就是货物，货物流转速度直接影响毛利。名创全国有8个仓储物流中心，其中廊坊仓负责北京、天津、河北3个地区的货物配送。

　　程香平作为一线店面的管理者，她告诉《创业家》，她的店，每周送货4次，每次跟周边三家店共享一辆物流配送车。配送的货品分两类：1、特别畅销的产品，由店长单独向名创商品中心的计调部下单；2、常规的货品，由计调部根据店面日常销售数据，加上一定的增长率进行配货，店长和店员无权干预。

　　叶国富对依托强大总部平台能力去打胜仗的企业推崇备至。“Uber当初只派三个人就把广州拿下。这三个人不是一般的人，设备很先进，需要什么资源，可以在iPad里向总部直接调动。”2006年开始，叶国富就跟现在国内零售信息化系统龙头企业海鼎合作开发IT系统，包括“库存管理、供应链管理、档案管理、员工管理等”。到现在，叶国富已有了IT武器精确地打击顾客。窦娜和她的团队在广州总部的IT后台，可以看得到全国每一家店的实时经营情况，随时进行货品的调配，比如北京国贸新世界的名创店，锅碗瓢盆等商品卖得不好，可跟程香平所在的店进行调换。如某家店积压的某类产品过多，则需要先调回区域仓储中心，再调配到更多的合适店面进行分散促销，甚至能跨区域地大规模调货。

　　尾声：零售+金融梦

　　接受完《创业家》的采访，叶国富又要准备出国开店去了。叶国富希望在2019年前后能把名创优品的营收做到600亿元。今年他对国内名创店铺的要求是精细化管理，开店放在海外。

　　这也许是受到媒体的刺激——名创优品2014年、2015年集中在国内开店，曾在去年被媒体质疑为山寨的日本品牌。叶国富急于扩大在海外的店铺数，做实名创优品国际品牌的名头。另外，2015年在海外开店尝试的成功让叶国富受到鼓舞。据窦娜介绍，名创2015年在香港开了26家店，营收近2亿。

　　在叶国富的商业版图里，名创优品无疑是根基。叶国富早就在金融上有所布局，不但成为国内一些基金比如天使湾创投的合伙人，还自己创立赛曼基金，叶也参与投资或创办互联网金融业务，比如人人金服、缺钱么、分利宝等。

　　“做金融，是未来一个企业做大做强的标配，未来我们的战略是零售加金融，零售是大金融，每天收现金。”叶国富说，阿里有网商银行、支付宝、余额宝等金融业务，比中国最牛的银行还要牛逼。

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