休学创业 彪悍与精明的张旭豪如何炼成45亿美元的独角兽饿了么

       休学创业，深耕外卖市场多年，正面对抗巨头，外在彪悍内里精明的张旭豪如何炼成45亿美元的独角兽饿了么？

　　做外卖最难熬的时候，饿了么创始人兼CEO张旭豪想过去陕西榆林挖煤。

　　他的联合创始人康嘉是榆林本地人，那里很多人挖煤矿赚了钱，问他：「每天为着几毛钱算来算去，值得吗？要不我们挖煤吧。」2011年春节，他孤身一人住在榆林一家招待所里，北风从没法关闭的窗户钻进来，热水烫得没法洗澡。

　　这是张旭豪最难忘的一个春节。

　　5年后，张旭豪的外卖平台饿了么，铺设700多个城市，日峰值订单突破500万单，接受阿里巴巴和蚂蚁金服的12.5亿美元投资，估值45亿美元。

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　　解决外卖痛点即时响应

　　2011年，站在租金5000元的别墅里，26岁的张旭豪对着十几个和他年龄相近的年轻人，画了一张巨大的饼——「餐饮业的淘宝」。

　　2007年，饿了么联合创始人兼COO康嘉和张旭豪同读上海交通大学建筑节能专业硕士，两人兴趣爱好相近，很快成了好友。《硅谷海盗》激发了他们对互联网创业的兴趣，两人一块讨论如何用互联网改造建筑节能行业，跑遍上海节能服务公司，发现是「新瓶装旧酒」，本质还是靠人脉运作资源，一无所有的新创业者发挥空间不大，创业还是要在消费领域。

　　他俩窝在宿舍打游戏，废寝忘食，常叫外卖填肚子，外卖用户体验不好，通常要拿着传单上的电话拨过去，需要的时候往往找不到传单。他们半夜讨论如何用互联网改造外卖，越聊越嗨，一直聊到凌晨四点。

　　想法逐渐成型，张旭豪和康嘉拉上宿舍的另外两人，写上合伙协议，就开始折腾了。张旭豪的父亲前后给了12.8万元，康嘉和其他两人每人凑了几千元。当时有一些大学生创业比赛，冲着奖金张旭豪他们参加了几个比赛，前后拿了45万元，其中10万元是奖金，10万元是无息贷款，25万元是股权投资。

　　一边做导师的项目，一边创业，两手不能兼顾，张旭豪他们决定休学，只有他和康嘉申请休学成功，就继续做下去。其他两人退出，「因为规矩制定好了，休学不了就必须退出。」

　　创业几个月，张旭豪和康嘉的关系确定下来，张旭豪是CEO。张旭豪眼界开阔，给康嘉讲苹果的产品设计、房地产的租售比，这是康嘉不知道的。「北京满大街都是大学生创业做外卖，为什么饿了么可以冲出来，是早期张旭豪对商业规则的一些理解，以及执行力。」。

　　饿了么最早是电话订餐，为了把这些餐厅串起来，他们就印册子，把餐厅列出来，配备统一电话。用户拨打这个号码点餐，再通过短信或者电话告诉餐厅。张旭豪偏执，找平面设计公司设计册子，结果嫌丑，拉着康嘉两人现学PS、AI。

　　订单陆续来了，配送又成难题。张旭豪买了一些电动车，招来兼职做配送。电话订餐没有在线支付，都是送货上门结算。张旭豪他们每晚结账，一二十家餐厅挨个对账到半夜。

　　2009年初，这家公司就面临着抉择：到底是轻模式还是重模式。他们去北京、上海做调查，发现外卖需求是巨大的存量市场，难点是如何聚集信息，让用户找到餐厅，下订单时让餐厅及时反馈。饿了么选择了平台模式，停止了自营配送。

　　上海129T、深圳便利中国、北京豆丁网，是2009年抢眼的外卖网站。便利中国砸了上亿资金进来，结果却被没钱没资源的饿了么拔得头筹，率先规模化。

　　即时响应的反馈机制是饿了么找到的爆破点，炸开了外卖市场的厚厚壁垒。

　　市面上的外卖网站，要么通过呼叫中心传送订单，要么用传真机，很难对用户需求做出快速准确的反应，如果用户点的菜没了，需要餐厅联系呼叫中心，再由呼叫中心联系用户。

　　饿了么开发了餐厅客户端Napos系统，餐厅通过Napos可以接单、修改菜单，设置某个菜品售罄。用户所见页面，由餐厅控制。技术实现并不难，但没人做。

　　2010年，Napos上线，饿了么对线上餐厅进行大规模系统替换。上海有家小叶子外卖，根据公开数据，2010年初注册用户超过10万，每天处理订单超过1万。但是，Napos出来之后，小叶子逐渐销声匿迹，饿了么在上海校园也基本没有对手了。

　　2010年底，饿了么团队从4个人到20多个人，又只剩下4个人。这是饿了么最冷的冬天，收入只够维持基本运营。张旭豪一直在推动网络订餐，但餐厅入网成本高，要安装电脑、拉网线，三年都在教育市场，团队都疲惫了，公司也没拿到融资。有人告诉他：「如果你拿到融资的话，我还继续跟你干。」

　　2011年初，饿了么拿到金沙江创投A轮100万美元投资。当时平台在学校发广告传单、贴海报，每天一两千单，获客成本低。金沙江创投董事总经理朱啸虎问张旭豪能否根据交易收提成，张旭豪回答，如果收提成的话，商家会绕过饿了么，让用户直接打电话给商家了。

　　收费模式上，竞争对手都是按佣金来抽成，站在餐厅的对立面。饿了么提出包年收费制度，一年4820元，半年2750元，让餐厅觉得饿了么是和自己紧紧连在一起的，订单越多自己赚得越多。

　　拿到融资后，饿了么开始进行扩张，覆盖全上海高校后，又进入杭州、北京的高校市场。

　　张旭豪硕士未毕业就创业，大学是他最熟悉的环境，饿了么选择高校作为市场突破口，既有路径依赖的原因，也因为张旭豪受《硅谷海盗》影响，又看到Facebook也是采取高校策略。「我们觉得高校用户一旦形成习惯，以后会变成白领用户。」张旭豪说。

　　外卖行业本地属性强，对外扩张时，饿了么遭受的*阻力是北京的创业公司，数量多，基本每个学校都有一个。但是，只拥有小块资源的创业公司，没法和已经拥有一块整体市场的饿了么相竞争。「我们一个个给灭掉了。」康嘉说。也有特殊的，华北电力大学的开吃吧是老师开的，给门卫打过招呼，饿了么一计算，要拿下这个大学成本太高了，就放弃了。

　　2013年初，饿了么拿到经纬中国和金沙江创投的B轮投资，600万美元；年底又拿到红杉中国的C轮投资，2500万美元。关键是，这一年阿里巴巴旗下的淘点点、美团相继进入外卖行业。之后还有百度外卖。

　　资本来了，巨头来了。外卖行业的风口到了。

　　此时，饿了么已经坚持了5年。

　　「专注很重要，转型之后死掉的更多。如果你觉得这个行业有深层次价值，就要跟时间做朋友。」康嘉说。

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　　外在彪悍内里精明

　　「我喜欢运动，运动要耐得住寂寞，一个投篮动作练100次，很乏味。你要在无趣、平淡的过程中坚持住，不断学习，才能不断提升。」张旭豪如此解释自己的坚持。

　　这位31岁、*次创业就是45亿美元独角兽的CEO，个性张扬，骨子里刻着三个字：「我要赢。」

　　后来，张旭豪创办饿了么，收取年费。有些餐馆赖账，张旭豪坚持不付款就下线。下线后餐馆又受不了每天流水减少，找上门来。一家餐馆背景复杂，直接来人要冲进张旭豪租的房子。张旭豪事先接到消息，派了一名员工到派出所门口等着，接到电话就赶紧报案，有人私闯民宅。

　　餐馆来人堵在楼下，要张旭豪跟他们走，谈一谈。张旭豪死活不干，要谈就在家里谈。进了屋后，张旭豪和他们硬碰硬。对方砸手机，他也砸手机，对方砸杯子，他也砸杯子。

　　没谈妥，对方走人了。第二天，又找上门来说，昨晚冲动了，说话有点激烈。算了，不跟你们学生计较，还是把钱付了。「我们那时候能收上钱，主要靠张旭豪。」饿了么资深副总裁闵婕说。

　　张旭豪外表是北方人的彪悍，内里还是上海人的精明。他向张加乐借过10万元作为周转，特意写了借款协议。他告诉张加乐，你这10万元本来可以买股票的，赚得更多。我帮你看一只股票，在这段时间肯定是上涨的，就当你这10万元买了这只股。我还钱的那天，股票涨了多少，我就按照涨幅算利息，亏了不算。后来，张旭豪践行了协议。

　　饿了么初创时，把所有外卖商家印在小册子上，要印几万册，需要几万元，张旭豪觉得这个钱不值，干脆拉广告赞助，把册子的封面、封底作为广告位置卖出去。起先没人搭理，后来想到上海交大附近最有钱的企业是4S店，这个册子可以发给交大老师、职员，他们的客户或者潜在客户。这样的说辞打动了4S店，张旭豪凑齐了印刷册子的钱。

　　装修的时候，张旭豪看重性价比，一点点地抠预算，不满意的地方要求重新装修。结果，饿了么再次搬家，需要新装修办公室时，闵婕再找上次的师傅装修，师傅先不愿意来，因为上次生意亏了本。

　　饿了么找王祖蓝拍摄广告片，片场搭建场景。这时候，饿了么已经是一家刚完成3.5亿美元融资、可以在分众传媒投放近亿元广告费的公司。张旭豪挨个核对预算报表，看灯光、建材费用是否合理。

　　饿了么早期员工工资千元上下。这些人，跟着他从上海南洋博仕欣居三室一厅的房子，搬到上海闵行区颛桥地铁站附近的别墅，无怨无悔，坚持下来。

　　1990年出生的闵婕，是饿了么第5号员工。闵婕在饿了么做市场推广。他们尝试了一切能用的推广办法：例如拉横幅、赞助校园比赛、在开水房墙上贴「小心热水」告示、贴海报、送笔、送巧克力、发传单。只要想到一个主意就马上去做，如果有效果，就反馈回来总结形成系统的经验。最终，他们发现还是发传单最管用。

　　2014年补贴大战之前，饿了么的推广方式就是标准化的发传单：A5大小、157克铜版纸、1000张13.3厘米厚。地推说自己今天发了3000张，闵婕就直接问3000张多厚，地推比划一下厚度，马上就能知道是不是胡扯。

　　一栋宿舍至少每月全覆盖两次，根据后台所见订单量，调整覆盖频次。很长时间里，饿了么市场部使用的财务科目是：兼职工资、物料。

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　　不惧巨头疯狂烧钱扩张

　　饿了么追求*，所谓*就是「这栋楼发传单没20遍以上，不要说这栋楼做好了。」

　　饿了么上海地推月收入7000到10000元，一周工作6天，从早晨8点到晚上8点，饿了么对地推KPI考核是每天拜访8家店，经验丰富的地推一天能拜访15家。

　　黄谦入职一年，已经是上海西南战团团长，负责6个战营，共49名地推。2015年7月，他加入饿了么，是上海普陀区二战营的普通地推，当时普陀区分为两个战营，每个战营八九名地推。黄谦每天早晨7点从家里骑自行车出门，带上兼职员工，每人负责一条路的传单发放，他本人负责丰庄地铁站附近区域，有创业园叫3131，园区用美团外卖的比较多，黄谦在那里驻扎一个月，天天发传单。现在，黄谦父母问他「饿了吗？」他脱口而出「叫外卖」，就是那时候发传单太多的后遗症。

　　除了发传单，他还拼命开拓商家。当时普陀区还有很多商家没有上线，黄谦先说服商场里、街道上比较显眼的优质店铺上线，让用户对饿了么平台产生好感。一方面是提升餐厅数量和质量，另一方面是不断宣传提升渗透率，黄谦所负责区域从日交易额8万元增长到20万元，2016年1月，他晋升为上海漕河泾开发区战营营长。漕河泾有30万白领，黄谦的管理半径是10个地推，最初日交易额60万元，5月冲到峰值120万元，平均98万元，从原本排名中等的战营冲到全国第二大战营，黄谦再次升职。

　　饿了么全国分为9大战区，90个战团，近400个战营，每个战区差不多有地推1000多人。

　　战区、战团、战营，这家公司连名字都透着浓浓的好斗意愿。

　　美团外卖2013年筹备动作比较大，那时候饿了么也盯着美团外卖，研究他们的规划。年底，当时美团外卖负责人王慧文和张旭豪见了一面，王慧文随口问，你们要不要投资？张旭豪回答：「我们刚拿完融资，干嘛要你的投资？」

　　2014年初，饿了么已在12个城市开站，每日订单10万单。这时候，美团外卖发力了。美团外卖启动会叫做「抢滩」，决定在一年内开设200多个城市，冲击日均订单40万单。美团外卖认为饿了么的短板是管理，如果快速扩张的话，很有可能管理失控。

　　2014年美团外卖平均1.5天开拓一个城市。

　　这是美团外卖扔出来的筹码：你跟不跟？饿了么如果不跟，就会被边缘化；如果跟，管理很有可能出大问题。

　　跟。

　　「你开30个，我们就开30个。」张旭豪说，「如果我们最终竞争不过别人，被淘汰，也是活该。」

　　「轻量级选手站到重量级赛场上去打，很多人会恐惧，感觉自己矮了一头。但张旭豪完全没有这种感觉，就是一定要打。美团能做的，饿了么为什么不能做？在我看来这是不可思议的事，如果让我来操盘的话，我是不敢的。他就敢。」饿了么联合创始人、资深副总裁汪渊说。

　　饿了么原本计划上半年开拓20个城市，按照原有节奏，一家两万人高校市场，周边具备外卖配送能力的餐馆大概是20到30家。饿了么先派人调研市场，开站后和餐厅谈判、上线、推广，标准流程是8个月打下一个城市的高校市场。

　　康嘉他们开车在江浙一带跑了一圈，看存量不够的市场能不能快速催熟，跑了几周之后，决定加快节奏。饿了么组织架构单一，总部甚至没有运营架构，张旭豪赶紧成立发改委，抓城市扩张的事。

　　62个城市，这是饿了么2014年上半年实际开站数量。但还不够。

　　7月，饿了么发改委讨论是否下半年开到150个城市？张旭豪直接拍板200个。这个数据遭到所有人反对。闵婕说：「但是跟历史上的转折点一样，核心决策反而是少数人的声音是对的。」

　　2014年初饿了么才200多个地推，「只要智商没大问题」，全都撒出去做城市经理，仅仅在总部培训3天，培训资料是康嘉花了一晚上写出来的市场管理经验。饿了么也听闻过美团地推的狼性作风，培训的最后一堂课是拳击。饿了么想告诉这些地推，别怕事。「你是小团队，面对大军压阵，首先气势不能输。方法论都是其次的。」

　　扩张到200多个城市，康嘉他们发现人的私心就冒出来了，最直接的问题就是腐败。为了解决这个问题，他们又在发改委成立一个部门：政委。政委的成员是原先业务做得好的老员工，到各地宣讲饿了么的历史、价值观、方法论。也带着查处腐败的任务，直接向康嘉汇报。

　　政委仍然是业务体系里的单元，发改委又另外成立监察部，直接通过法律途径处理腐败问题，「法律更有威慑力，我们也抓了好几个大案。」这些案子又由政委在公司内部全面宣讲。

　　快速扩张中，除了腐败问题，还有管理问题，管理职能不清晰、晋升制度混乱、薪酬制度不公平等。「到处都是坑，到处都是需要弥补的漏洞，急速扩张带来的问题太多了，那时候先管活下来。」闵婕说。

　　2014年9月，饿了么扩张城市力度增大。「美团觉得扩张没把你弄死，就一下子把补贴提起来，用钱把你砸死。毕竟你就融那么多钱，看你跟不跟。张旭豪坚决要跟。」康嘉说。晚上开视频会议进行动员，张旭豪挨个和大区经理、城市经理视频，话不多，全靠吼。

　　对着视频上的员工，张旭豪是三板斧：先是套近乎，兄弟咱们好久没见了；再是抓住城市经理工作上的问题穷追猛打；最后，话锋一转，鼓励对方好好干，「我明天就要看到你的市场份额提高！」

　　饿了么和美团外卖的补贴大战，愈演愈烈，一边每单补贴2元，另一边就补3元。等到这边3元补贴活动结束，那边马上加码到3.5元，迅速收割用户。3元、4元、5元，节节升高，这种胶着状态玩下去没有尽头。张旭豪决定玩把大的。和他打德州扑克一样，小筹码不看，专玩大的，抓住一局一下子吃进来，就全部拿回来了。「我直接扔8块，满10减8你跟不跟？」

　　饿了么在中午11点做一轮「波峰战略」：满10减7。最激进的时候，全免单也做过。

　　「饿了么的关键时刻，进入北京市场算一个，在移动端发力算一个，这两个加起来的重要性都比不上美团加入战局。」经纬中国合伙人丛真说。美团进入外卖，没让投资人惊讶，但投资人也没想到它这么拼命地干。很快，丛真就意识到这对张旭豪来说是一件好事。

　　美团的加入，一来提升了战争的级别，引起更多人的注意，利于卷入更多的资源；二来也让饿了么有了更高远的目标。

　　原先张旭豪的想法只是，按照正常节奏做就好了。那些对手就算还没有被搞死，也迟早会被搞死。如果说，之前张旭豪只是确信饿了么会是一家十亿美元级别的公司，那么美团的加入，激发了他内心的斗志，让他看到了把饿了么做成一家百亿美元公司的机会。

　　补贴大战最厉害的时候，饿了么一天烧掉一千多万元，「当时觉得很恐怖，烧到500万元的时候就感觉，好像太残酷了。」张旭豪死命撑着，「谁先说不打了，谁就败了，撑也要撑到最后。」

　　他觉得补贴可能被妖魔化了，「在早期开疆拓土阶段，补贴是最有效的、教育市场最快的方式。」

　　2014年上半年，饿了么敲定了来自大众点评的8000万美元D轮融资。凌晨三点，闵婕接到张旭豪的电话：「子弹充足了，可以跟美团好好打一仗。」8000万美元对饿了么来说是一支强心剂，稳定军心。大家觉得8000万美元摆在那里，足够打。

　　同期，美团完成C轮融资，3亿美元。2014年下半年，饿了么启动E轮融资，有投资人一拍即合，一星期内把2000万美元定金打到饿了么账上，到11、12月竞争最激烈的时候，饿了么每天烧钱从500万元冲上800万元，甚至更高。投资人后悔了，这时饿了么账上再过一两个星期就没钱了。

　　命悬一线。

　　正好中信产业基金看好饿了么，接手了这一棒。

　　中信产业基金领投了饿了么E轮、F轮，中信产业基金董事总经理吴敬阳的逻辑清晰、简单：饿了么和滴滴出行（中信产业基金C轮投资）一样，是广谱用户、高频、刚需的平台，能给买卖双方带来明确价值，是高回报、高确定性的机会。

　　吴敬阳投资时也很担心，这支学生军，能对抗阿里巴巴、美团这样的正规军吗？

　　他*次见张旭豪，感觉像草莽英雄、敢冲敢打，并没有发现他能成为百亿美元、千亿美元公司的*。打了多次交道之后，他发现，张旭豪面对困难特别淡定，E轮原本领投基金反悔，也没让张旭豪慌乱。

　　张旭豪说：「你只有真正和巨头玩过，才能证明自己是巨头。」

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　　做数据驱动的公司

　　2014年10月，饿了么订单从10万单飙升到100万单。

　　汪渊是饿了么最早的CTO，2014年饿了么服务器频频崩溃，汪渊简直是在水深火热中，国庆节带着团队到北京扩建机房，从20台扩到200台。他咬牙扛下来了，又主动告诉张旭豪，应该让更优秀的人才进来做CTO。

　　饿了么CTO张雪峰对张旭豪的*印象是，文质彬彬。他觉得张旭豪和王兴相似，倾向于对技术进行大投入。虽然有补贴大战，仍维系了对技术的投资。2013年，饿了么就给技术部门配备8000元太空椅、12000元电脑。2015年3月，张雪峰加入饿了么，当时技术团队70人，一年多后技术产品团队1000人左右。

　　早期做饿了么，张旭豪留了个心眼，饿了么传单上有标记，用户通过哪张传单下单能够在后台显示出来，转化率能落实到每个地推身上。张旭豪在做上海交大附近的市场时，初步有了量化思维。

　　2011年为了收集餐厅，饿了么开发系统，地推扫完一条街，就在系统上划一下，记录下这是自己跑过的范围。当时十几名地推花了一个月跑了上海6000家餐厅。

　　Napos移动端版本的开发也是饿了么的关键节点。此前，Napos只能安装在PC上，餐厅使用门槛高，必须有电脑、网线。档次高一点的餐厅有电脑，用Napos，小餐厅就用短信通知，但是短信通知功能有限。2012年，张旭豪他们觉得智能手机量起来了，花了一两个星期开放移动版Napos，赶紧让商家替换。很快，饿了么看到80%商家上线移动版。

　　张旭豪坚持自己是一家数据驱动的公司。他不断学习美团、阿里巴巴、腾讯、百度、京东的优点，「啥公司好，我们就学习。但我们坚持一点，我们是数据驱动的公司，尽可能量化管理动作。」

　　他说：「我不认为千团大战如何，一千个傻子跟他（美团）打，也就这样了。他确实地面部队经历过千团大战，有一定经验，但并不代表无懈可击。我研究过他们的管理理念和管理方式，本质和我们很像，他凭什么在千团大战赢下来，就是内部在数据化、量化和以结果为导向做得好。我不觉得饿了么有多大的劣势。」

　　被鞭子抽着狂奔的张旭豪，也在死命抽他的团队。张雪峰刚加入饿了么时，张旭豪希望短时间内搞定系统（稳定性），追上美团和百度。张旭豪说，服务器能不能不出事故啊？张雪峰告诉他，这不可能。你找比我厉害百倍的人也办不到。张旭豪后来接受了，允许服务器有故障，但要把故障恢复时间缩短，或者控制在小范围内。

　　张旭豪觉得技术部门目标不够激进，要求赶进度。技术部门目标简单，一是按时交付，二是系统稳定。这两点实际有点矛盾，加班加点赶出来的进度，容易有故障。业务团队又说，上线怎么这么多问题？赶进度，功能倒是有了，但会出故障，一秒钟峰值损失可达15000笔订单，客户流失。这是什么代价？张雪峰说：「做大之后我觉得口碑比快更重要。」

　　后来，张旭豪和业务团队也意识到，写代码是需要思考的，有客观节奏的，一味赶进度会出问题。

　　若有大促或者临时性的重要项目，技术部门也会拼命。做物流系统时，一个月住在酒店里，除了吃喝拉撒睡就是在写代码，冲刺项目。

　　张雪峰评价张旭豪「有气场，讲逻辑，细节缜密」。讲逻辑是最投张雪峰脾气的。张旭豪对数字敏感，财务部门数据、业务部门数据，还有技术部门数据团队数据，有时候会对不上，张旭豪就要求解释，可能是数据源和规则不一样，张旭豪会指出来，这个计算公式有问题。

　　张旭豪气场强，张雪峰带着手下的总监去见张旭豪，总监紧张得像炸毛的猫。一出办公室，就给张雪峰说，我是不是要写辞职报告？张雪峰告诉他，没必要。CEO为什么吼你？因为你逻辑还不够周全。

　　张旭豪有一句话：「我支持大家一起讨论，但逻辑要清晰。你的逻辑不能支撑你的观点，你就别说话，滚一边去。」

　　张雪峰原来在外企，老板当面沟通很温和，回头用邮件指出问题或者解雇员工。张旭豪觉得这样很无聊，要解雇就当面说。张旭豪是能用语音就不用文字，能用视频就不用语音，*是当面来。给张旭豪写邮件，如果吃不准他的想法，就干脆别写，直接微信沟通。

　　在别墅居住期间，张旭豪的管理方式比较温柔委婉。他会在打德州扑克的时候，对某个员工说，你做的那个东西是不是可以往别的方向调整一下？他考虑到，如果是正式场合说起，员工可能觉得憋屈，我好不容易给你做了一个，你还指出问题。

　　但是，也许是因为战场搏杀的高压，将他骨子里的蛮狠、好斗、急躁、尖锐淋漓尽致地逼了出来。服务器崩溃，他会冲着汪渊大吼大叫，拍桌子、扔杯子。

　　他在高层会议上嘲讽：我们干脆叫一盘散沙好了，怎么天天开会，我们的效率呢？

　　打篮球时张旭豪接到员工电话，说话又快又急：「你现在不要说你困难是什么说这些没用你告诉我现在怎么解决。」旁观的张加乐说，「张旭豪*不多说两句屁话。」

　　张旭豪对所谓学生军、正规军不以为然：「有些人有十年工作经验，实际都是屁，十年啥都没学会。我们没有工作经验，但我们每天学习。不要把你的工作经历当做工作经验，经验要体现出价值来。」

　　2014年，张旭豪没有预料到自己需要面对的管理挑战。他认为饿了么只有200人的团队，没有必要做ERP系统，在当时看起来是合情合理的决定。但是，一年时间人员数十倍的扩张，让这家公司吃足了苦头。

　　2015年，饿了么在还管理债。2012年饿了么联合创始人邓烨开始负责客服，到2015年河南新乡建起客服中心之后，饿了么客服的接起率才从60%提升到90%以上。现在，饿了么每天四五百万订单，投诉比例万分之三，主要是催单。

　　张旭豪很难服软。在篮球场上，拿球跨一步算不算走步，起了争执。之后，张旭豪会搜集资料、视频给大家看，到底规则是怎样的。如果他错了，也不会当场承认错误。要么顾左右而言他，「这杯咖啡好喝」；要么笑一笑，过几天聊天时顺口提起：上次是我判断错了。

　　张加乐评价张旭豪：「他的信仰就是他自己。谁也不信，有问题我自己刨根究底找出来，自己解决。如果你牛逼他就服你，服你就学习你，学完了就打败你。」

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　　想做即时配送老大

　　2016年5月17日，饿了么和阿里巴巴合作做大促，口碑外卖、淘宝、支付宝的流量被导进饿了么，一度系统瞬间挤爆，张雪峰他们只能临时限流，当天饿了么突破500万单。

　　尽管美团外卖和饿了么竞争激烈，但两边技术团队保持交流。大致4:4:2（饿了么：美团外卖：百度外卖和其他外卖）的市场份额，让双方系统像跷跷板一样：如果美团外卖系统出故障，饿了么订单飙升，反之亦然。饿了么这边系统出故障，美团外卖技术人员会问，到底是美团被攻击了，还是你们挂了？

　　饿了么平均每天UV600万，PV2亿，用户平均浏览页面30到35次下1次订单。数十亿资金砸进这个市场，继打车软件之后，外卖市场被竞争、资本快速催熟。

　　2015年6月，张旭豪告诉分众传媒董事长兼CEO江南春，要进入白领市场，在分众传媒投放将近亿元广告，投放之前日交易额700多万元，6周后，日交易额3500万元。

　　7年前，他还是一个在上海交大送餐的小创业者，大雨滂沱时站在宿舍雨棚下等着用户下楼，浑身淋成落汤鸡。这段经历，成了他今日和江南春交流的素材。

　　2014年，饿了么又开始自建配送团队。当时判断，有配送能力的商家已经挖掘得差不多了，需要把很多没有配送能力的商家拉到饿了么来。现在，饿了么自营配送近7000人，代理商配送员工8万人，众包注册用户刚刚突破100万人。

　　这家公司对自己的定位已经不再是外卖平台，而是即时性电商平台。从餐厅外卖，扩张到超市生鲜食物饮料等等。经营范围的延伸、公司团队看似没有上限的增长，让张旭豪体悟到：

　　●  未来的管理形态，可能把系统做得足够好，管理几百万人也游刃有余。

　　●  尽可能量化一切能量化的管理动作，尽可能做到公平公开公正。

　　●未来公司会越来越大，行动的小组会越来越小，这要求公司的整体架构和系统更加敏捷，可以迅速形成小组，匹配特定的资源，解决特定的问题。

　　几万亿的即时配送市场，电商化率也就2%-3%，这里有很大的空间。2016年，阿里巴巴和蚂蚁金服投资饿了么12.5亿美元，成饿了么*大股东。饿了么还会保持自己的独立性吗？张旭豪说：「我们在董事会上占多数席位，很多事项上都有一票否决权，我们还是独立的」。

　　这家创始团队是85后的公司，年少生猛，舞台中央的搏杀，享受大于痛苦。「大家既然都重视这块战场，认为未来的主战场在这块，谁会放手呢？百度都甩开胳膊亲自来干了。阿里会放手吗？」

　　问张旭豪饿了么在即时性配送领域将处于什么位置，张旭豪毫没犹豫，脱口而出：「老大。」

　　他信誓旦旦，再过12个月，将会与对手拉开距离。

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