他55岁还在打工，如今每年赚下一个半华为两个腾讯

　　四

　　张忠谋是如何制定策略，又如何看待策略的？还有，他对世人如何获得成功，又有什么经验或建议可以分享？甚至，工作之外，他是怎样的人？

　　先说策略。张忠谋认为，企业的策略分两大部分。首先是大策略，这大概接近大陆常谈的定战略；接下来是小策略，这大概相当于大陆常讲的套路或打法。张先生说，大策略要看趋势，到大“红海”之外寻找大“蓝海”；小策略则要看客户和对手，要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。

　　张忠谋认为，大策略要靠领导人的洞见，洞见则来自于不断地想未来、规划未来。他说，“居安思危”不适用于科技业，因为科技业永远没有“安”这回事，必须时时刻刻都思危。台积电的思危，思的就是未来会怎样，我要怎样赢？

　　但和很多一谈未来就要做百年老店的企业家不同，张忠谋对未来的定义并不那么遥远。他说：“在科技界，你不能不为将来想，但也不能为太远的未来打算。如果为太远的将来着想，往往是徒劳无功，白花很多钱、很多精力。”他的结论是：“所谓前瞻性，台积电顶多做到未来五年。”

　　张忠谋的小策略是从客户和对手中找关键痛点然后精确打击。台积电初创时的竞争者，是东芝、日立等日本企业。其产品及合格率和台积电不相上下，但有大弱点：以代工为副业，还要求客户技术授权，在市场上跟客户竞争。张忠谋据此定出两个小策略：对外，不和客户竞争；对内要有弹性，尽量配合客户需求，并且把这两个都针对不同客户做到*，进而快速建立了相对于竞争者的优势。

　　大策略、小策略，都需要创新的支撑。如何才能有创新的思维？张忠谋的办法是，多深入实际调查研究，多阅读、多观察、多思考，尤其是多联想——遇到什么事情，要把自己带入其中去设问：这对我会产生什么影响？那我该怎样？

　　他说：“联想”是创新的开始，联想能力丰富的人，创新的可能性就大。

　　张忠谋与任正非有不少相似：强势、铁腕、壮志雄心又脚踏实地，而且也都比较我行我素，不喜欢混圈子逗闷子，也不兄道弟、拉帮结派、走后门搞政商关系，更不投机倒把或钻法律的空子。和任正非一样，他也有点知音难觅。他说：“我知道很多人不喜欢我，但我并不准备改变”。

　　和任正非不同的是，张忠谋不拒绝媒体或公开自己的见解，而且关注的领域非常广泛，甚至他讲几句对台币汇率的看法，也会惊动台湾“央行”出面补充说明或者澄清。他一个字一个字手写了一部自传（上），据说正在准备自传（下），并且依然保持着从小就有的文艺爱好，看文学典籍，听古典音乐，看歌剧、话剧。他还到大学授课，认认真真准备教材，每次开课座无虚席。

　　张忠谋说，自己对金钱、权力和荣耀并不轻视，但也不把它们看得很重。“老实说，荣耀也是过眼烟云，鼓掌很快就会停止，这种情形，我看得很多。”有人问他眼中优秀的企业家是怎么样的？他说：*要求是诚信、道德。能力当然重要，但没有道德，就算成功也只会成为社会的祸害。

　　企业家如何成功呢？他的回答是：方向、策略对了以后，雇对的有能力的人，把好的正确的理念灌输给他们，让他们相信你的方向，让他们去做。

　　与很多人强调依靠文化推动公司管理不同，张忠谋强调通过管理来建立企业文化。他说，文化只是结果，核心还是management(经营管理)。

　　五

　　最近这些年，大陆半导体市场迅速发展，并成为台积电业务成长最快的市场。张忠谋一直在谋求布局大陆的机会，并于2016年3月迈出重要一步：与南京市政府签订了投资设立一座12寸晶圆厂及设计服务中心的投资协议。

　　6月7日，该项目举行了动土典礼。张忠谋亲自出席，他表示，台积电要将“开放创新平台”生态系统导入大陆，对大陆半导体产业助上一臂之力。

　　但今天，张忠谋真正操心或者担心的，恐怕已不是产业布局这些事，而是另外的大问题。他曾说——任何组织，领导人都是最重要的因素。而今，台积电的这个因素越发重要，甚至有些迫切了。

　　在*次写张忠谋故事的2005年，我们当时找到的74岁的他就开始了交班：辞去台积电总执行长职务，并任命跟随自己多年的得力干将蔡力行接任，但这次交班最终让他失望并以失败告终。

　　2008年金融海啸期间，蔡力行不但未能领导台积电应对好形势，甚至还一度滑向深渊。2009年*季，台积电的营业收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以内。更惨的是，整整一季，台积电的产能利用只有4%。

　　张忠谋受不了这个，于是动议董事会，罢免了蔡力行，将权柄重新收回自己的手中。而据台湾媒体报道，真正让他下决心的，并不是业绩不好，而是蔡力行解决问题的办法。甚至，他是因为接到一封被辞退员工的父亲写给他的信。

　　台积电长期推行一项人力优化计划，每年针对绩效考核最后4%的员工特别管理。蔡力行上任后，渐渐将这项原本旨在提高人力素质的制度，变成将最后5%员工“自愿离职”的“变相裁员”，甚至还为达到裁员目标，简单粗暴执行的形式主义。

　　张忠谋接到的那封信中，这位员工的父亲恳请他不要裁掉自己的儿子。一番调查后，张忠谋了解到这位已服务台积电10多年的员工一直表现优异，还曾进入前10%的奖励计划。这次是部门为了必须完成“淘汰”5%的任务，所以因为妻子怀孕，需要处理很多家务，而被主管加入到淘汰的名单。

　　人才和团队素来是张忠谋最关心的事，交班之后他也曾专门叮嘱蔡力行和人力资源负责人，裁员必须经过他的同意。但现在，他毫不知情，员工就这样被强制裁员，而且还是假借考核、实为裁员，有违诚信原则的错误做法。

　　诚信，是张忠谋在台积电强调的*伦理。于是，毫无商量余地，他把蔡力行撤掉了。甚至是，在了解到真相后的10分钟内，就做出了决定。

　　再上前线之后，张忠谋成功在危险中找到机遇，通过大手笔投入研发向移动智能火速推进，开启了台积电与手机芯片设计商共同领着智能手机快速发展的时代，也为台积电赢得了崭新的未来——苹果大单的关键战役，就是从那时开打。

　　但岁月不饶人，转眼已是80岁的人了，这个棒还得交下去。于是，2013年，张忠谋再一次交班，提拔干将刘德音与魏哲家同时出任台积电总经理暨共同执行长，也让台积电进入“两个执行长”的时代。

　　被问到为何这样安排时，张忠谋回答，要领导这样一家公司，一个人是不行的，至少要两个到三个，并强调最终还是董事长*，董事长只能有一个。笔者则认为：恐怕这是他要上个双保险，既*限度启用人才，让人得到锻炼，又*限度来考验干部，进而最保险地为选出真正接班人伏笔。

　　张忠谋认为，优秀的CEO要“先器大识广，再选择地方深。”最重要的，一定要知道如何“做生意”。“因为商业社会，讲好听是‘高度竞争’，讲难听是‘人吃人’。”对于希望下属成为什么样的领导？他说自己从来没有建议过，也不会去建议，因为害怕刚刚讲完就有人“东施效颦”进而看不到真相。

　　如今，两位共同执行长已经做了3年，台积电这些年也可谓形势大好。但张忠谋是否满意？若最终交班会选择谁？这都还是疑问，也只能是疑问。

　　一旦强势有为的创始*落幕，企业便落于平庸甚至衰退，这样的案例不在少数。无论对台湾的张忠谋，香港的李嘉诚，大陆的任正非，甚至整个台湾、香港和大陆的创一代而言，这个问题都是越来越严峻了，留给他们的时间也越来越少了。

　　开创了王国的人如何让王国继往开来，永续光辉？这对缔造者们的考验，比开创还要来得大。

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