王健林万亿O2O梦想能否照进现实?

2016-07-25 15:03 · 新浪  段战江   
   
但无论从万达内部经验讲,还是外部行业规律看,年复合增长率30%已是极限,而大家知道,万达是个务实的企业,王老板也是个不爱吹牛的企业家,他制订出这样高不可攀的奋斗目标(KPI),肯定不是过过嘴瘾。

 如果用一句话总结评价万达转型的O2O之路,那就是:有点可惜。

  没错,芝麻哥的意思就是万达的O2O应该能做得更好,但实际上做得确实不太好。万达董事长王健林先生也承认在两年多的探索的过程中走了一些弯路,并在2015年底做了方向性的调整,认为万达O2O新(盈利)方向是往互联网金融走。

  在芝麻哥看来,互联网金融是万达O2O转型过程中很有必要的一步,但绝不是关键的一步,更不是终极的一步。而且现在走这一步,是不是太着急了,或者讲网络金融是不是撬动万达O2O转型的最佳支点,也都值得观察和商榷。

王健林万亿O2O梦想能否照进现实?

  数据背后的尴尬和秘密

  事实上,万达在O2O(互联网金融)层面的思考和试探,既是保守而谨慎的,又是矛盾而冒进的。

  我们不妨先看三组数据。

  先讲营收。2015年万达金融集团收入208.9亿元(其中八成以上的营收贡献来自收购的百年人寿),2016年的目标则是211.8亿元,其中互联网金融业务收入44.6亿元,而快钱又是其核心业务,收入40.1亿元。这组数据说明至少未来一年内,万达网络金融业务(O2O)还处在战略调整期,基本没有业务增长预期。如果再往前延展两年看,如果不是收购了快钱和百年人寿,万达O2O的业绩指标几乎可以用惨淡来形容。

  再看用户。自2015年10月份开始,万达O2O将其发力重点放在“网络金融”时,在2015年底完成了600家(对外合作签约大型商业中心470家,万达广场130家)飞凡网络商业中心的铺设,而2016年的目标是新增1000家,同时发放5000万张飞凡卡。这样的目标看似宏大,其实也很保守。因为快钱早在收购前的2010年,就已经拥有6200万注册用户和逾45万商业合作伙伴,若再加上万达广场的庞大规模体量和内控管理势能,便是完成这样的目标也不是什么值得夸耀的事情。

  更需要注意的是,2016年在商家和用户都有海量增长的情况下,业务营收目标却仅与去年持平,由此推断用户增长可能更多只是内部转化的数字游戏,至少飞凡卡的激活率和活跃度并没想象或宣传的那么乐观。

  再看目标。按万达的内部规划,2020年万达网络金融覆盖全国至少5000个大型商业中心(其中万达广场500个左右),飞凡卡发行5亿张,网络金融信贷余额3000亿元(其中企业信贷1000亿元、个人信贷2000亿元)。如果综合前两组数据分析理解,那就是万达O2O未来只剩下四年的时间去冲刺两个“貌似不可能完成”的任务,一个是互联网金融收入要从40亿元陡增至3000亿元;一个是飞凡卡用户要从5000万陡赠至5亿。

  但无论从万达内部经验讲,还是外部行业规律看,年复合增长率30%已是极限,而大家知道,万达是个务实的企业,王老板也是个不爱吹牛的企业家,他制订出这样高不可攀的奋斗目标(KPI),肯定不是过过嘴瘾。但前三年(2014-2016)的低迷事实和后四年(2017-2020)的冒进指标,确实无法做到逻辑关联。

  在芝麻哥看来,这组指标数据反映恰恰不是逻辑问题,而是心结问题。如果仔细分析两年多来万达的经营状况,再结合有关王老板采访或演讲透露出来的心路历程,就会恍然发这组数据里隐藏着两个相互矛盾却又彼此依存的尴尬事实和心结:

  其一,这几年万达的O2O转型在执行层面确实没做好。最显著的表现就是电商CEO被频繁撤换,几乎没有存在感。没有存在感,关键是拿不出像样的业绩和数据,甚至最基本的战略定位、业务模式和运营思路都一直没搞明白。这和PPT做得好不好没多大关系,也和王老板强势不强势没多大关系。关键是前几任CEO或战略懒惰,或战术偏执,或经验自负,无心或无力完成万达O2O的转型使命,所以被果断撤换也自在情理之中。

  可尴尬又幸运的是,也正是王老板的清醒和强势,万达O2O或在转型节奏上不尽人意,但在战略布局层面却基本没有失控。

  一是信息化的基础设施搭建基本完成,胜利成果是投资30亿元的成都万达云计算中心建成并顺利运行。

  二是互联网金融工具和平台搭建初见成效,胜利成果就是收购快钱和百年人寿,并在上海成立注册资本100亿元的万达金融集团。

  三是互联网金融的O2O落地布局顺利启动,胜利果实是成功落地600家飞凡网络商业中心,同时与多家大型金融机构合作,开发出集网上预定停车位、订座位、排队等应用功能,及商家优惠、积分互换、存贷汇兑、个人信用卡等多功能的全新金融一卡通产品——飞凡卡。

  可老板再清醒、再强势,也不能完全替代万达O2O这个重要战略业务板块的CEO角色。这也是为何万达要不断加高薪金筹码,从200万元飚升至800万元,通过猎头四处寻求高级人才了。

  其二,万达真想把O2O做好,也有决心和野心做好。想做好也必须做好O2O,因为这是万达迫在眉捷的企业战略转型的重要一环,也是王老板有足够底气和豪气与其他平台电商进行决战的关键任务。

  说万达着急转型是真的急,一边厢是传统业务收入的悬崖式下坠。2016年,万达商业计划收入下调640亿元,如果按以往年增长10%比例算,万达商业的房地产收入降幅达到惊人的800亿元,是2015年收入的40%,近乎“腰斩”。

  由此可以判断,商业地产的行业拐点已经来临,加上中国经济未来L型走势的大气候影响,如果万达再不抓紧转型就真的很危险了,只有充分了解这一事实,才能明白王老板讲的”万达事业从不等人”的迫切感和使命感。

  一边厢是其他新型战略业务喜忧参半。除了万达文化集团中影视板块业绩耀眼外,其他如体育、旅游、儿童娱乐等,当然也包括过去曾依重的万达百货板块,或是受行业规模体量和传统模式限制,在未来五年内,都无法单独成为替代房地产主业的“超级明星业务“。更重要的是,受万达的成长基因影响,万达最优良的资产积累和品牌沉淀还是以万达广场为代表的商业地产。

  也就是说,万达第四次转型的唯一途径和希望,必然也必须是基于线下不动产(广场、物业、酒店、店铺 )优势的”商业O2O转型“。

  而在王老板心中,其O2O转型的动力和底气也都源于线下庞大的资产体量和资源优势。这一点互联网巨头腾讯百度也都看得明白,所以才心甘情愿地以”小弟“身份投资加盟万达的电商公司。

  单就令电商眼馋心热的客流而言,2015年万达线下客流超过46亿人次,2016年可能超过100亿人次。按照王老板的战略设想,到2020年,如果万达的网络金融能顺利扩展到5000个大型商业中心,那么万达线下客流量或将超过400亿人次,届时万达O2O线上线下覆盖7-8亿消费人群,将成为年消费金额突破5万亿元的世界超级O2O平台(或者说是世界最大的互联网+消费平台)。

  论述至此,关于万达O2O的终极问题也就自然显现: 未来四年内,万达O2O真能如王老板所愿么?或换个说法,万达O2O真有可能成功转型为下一个现象级的互联网+超级公司(平台)么?

  就商业评论的阅读价值而言,简单说能或不能都毫无意义。在芝麻哥看来,万达如果仅以网络金融为核心模式和扩张路径,肯定是远远不够的。

  一个简单且残酷的事实,就是万达的网络金融(O2O)布局远未成熟,无法形成生态效应和磁场吸引。换个形象点说法,就是在已有的大水泥池子上搭个(互联)电网,并不见得就能称得上池塘,就是能圈住一些鱼,也不见得就能养好鱼,养大鱼。

  以2016年的万达网络金融收入指标分析,1600个网络商业中心,年收入50亿元不到,平均一家仅300万元左右,按万达的内部推算,一个商业中心年销售额差不多10亿元,也就0.3%,可见所占比例极小。比例小是因为商场也好,商家也罢,当然也包括广大消费者,不见得都有足够的动力和意愿使用飞凡卡。

  对商场而言,你就是免费给我铺WIFI、Beacon,装停车场闸机、排队机,甚至提供几十万的线上活动补贴,恐怕也只能维持一段时间的合作蜜月期,以后会不会统一用飞凡的云收款系统,恐怕还存在诸多博弈风险和时间成本。

  对消费者而言,即便飞凡卡附加上预定车位、预约排队、商家优惠、积分互换,甚至个人信用卡等多种功能,也多是一些不痛不痒非刚性需求,如果工具(APP)层面没有杀手级的应用功能,使用又太麻烦,那恐怕激活率和转化率都不会太尽人意。

  芝麻哥不担心5000万张飞凡卡发不完,而是担心就如国内银行系统每年疯狂发放50亿张卡一样,多是KPI指标压力下的一种畸形业绩。一句话,发那么多卡,消费者不用又有什么用呢?

  总而言之,万达O2O的战略落地路径,从”先把网络金融搞起来”,是必要的一步,但肯定远远不够,而且这种“单脚跳”策略,也注定走不远。

  虽说王老板一再强调“不要一起步就什么都做”,可若是封闭且狭隘地只为做网络金融而做网络金融,恐怕最后结果并不乐观。

  毕竟,万达的O2O战略转型是一个宏大的生态系统改造工程。没有大战略,大整合,大创新,恐怕一切可能都会沦为不可能。

  万达O2O的战略创新

  自从2013年和马云的1亿元对赌开始,王老板其实一直在认真思考并积极引导万达的第四次转型,即万达O2O的战略转型和模式探索。

  起初,王老板很是乐观,也曾天真的设想和互联网巨头腾讯百度联姻合作,便能弥补互联网的短板,而事实上,“他们什么忙也帮不了”,商业模式不能复制,技术路线也大不相同,最后只能万达自己来。

  腾讯和百度帮不上忙,不是不想帮,而是无力帮,无论传统线下商业领域,还是O2O方面,他们纯粹就是外行。

  而对于万达而言,也非常困惑和尴尬,因为举目四望,发现无论国内还是国外,竟然没有一家可参照对标的企业,只能一切都靠自己来摸索。

  也就是说,万达O2O应该怎么做,战略怎么定,只能是在尊重商业基本逻辑、消费升级方向以及技术支撑力度的三大基础上,展开适度的商业想象力,积极探索出一条有万达特色的O2O演化道路来。

  首先是角色定位。在万达内部,仅把O2O理解成一种概念,一种模式都是错误的,执行起来也必然是混乱的。譬如起初理解成线上零售,理解成电子商务,后来又理解成网络金融,其实都是偏狭的。

  O2O是万达集团转型变革的战略总方向,未来新业态,自然不能当作独立业务单元孵化,而应该是集团指挥中枢的一个关键职能模块。

  芝麻哥建议在万达总部成立O2O总指挥部,承担集团转型过程的研究者、支持者和创新者三重角色,下设技术(数据)中心、金融(服务)中心、创新(营销)中心三大核心部门。

  技术(数据)中心,简单理解,就是为万达集团所有业务板块及友商(商业中心)提供互联网+一揽子技术解决方案和大数据应用平台服务,形象点讲,就是数据云管家服务,对标企业是阿里的云计算。

  金融(服务)中心就是凡和钱有关的,无论针对商场的云结算、云收款,还是针对商家和消费者的征信、信贷、保险及移动支付等,对标企业是阿里的蚂蚁金服

  创新(营销)中心,一是积极整合内部资源,二是深度挖掘线下潜力,三是创新融合线上线下服务,简单讲,就是万达O2O新业务、新模式、新产品研究、试验、孵化部门。

  总而言之,只有三大中心彼此咬合,统一驱动,源源不断地为万达传统业务加持”互联网+“能量,万达O2O的转型引擎才能启动,否则就如过去几年一样,船长再着急,水手再忙,动力成效也不会太大。

  在这里必须厘清一个观点,那就是O2O模式当然不能乱烧钱,但如果在新业务和O2O模式尚未论证清晰前,就先人为催熟成独立业务单元,直接扔到市场上,要求一边挣钱一边壮大,也是非常不现实的。

  很简单的一个商业心理,如果万达自己都搞不清O2O,又没有拳头创新产品,内部线上线下资源也没融合好,形不成鸟语花香、生机勃勃的新商业生态圈,又怎么去说服、吸引其他友商加盟到万达O2O的混合舰队呢?

  其次是战略布局。一是线上要打造生态级的拳头O2O产品(工具)。正如腾讯的微信,阿里的支付宝一样,万达也应该打造一款基于O2O消费场景的超级线上工具(APP),而且这个工具只能万达自己研发。

  二是线下要打造形式新奇、服务良好的O2O体验中心。万达O2O归根结底是一种基于消费升级的商业新变革,而不是一个空口号,如果万达无法搭建出全新的O2O”物理现象”,那么再优质的线下资源,再宏大的战略设想,也都是空中楼阁。

  万达百货、万达文化集团的儿童娱乐板块,近几年的转型变革一直不顺,最大的问题就是总想新瓶装老酒,改革总是陷入一种固旧的套路里,消费者自然不会买帐。

  三是持续收购战略性支撑业务,不断丰富补充服务内容,形成良好的O2O生态磁场。这方面万达要祭出最大的法宝,那就是买买买。

  在战略收购层面,芝麻哥有两个善意的提醒,一是要有战略定力,互联网大佬争抢的,不见得也是万达需要的,不用跟风,要学会捡漏,正所谓”他人毒药,我之甘饴“。

  二是要有商业想象力,基于O2O的消费场景,其实有无限可能,图书、游戏、餐饮、艺术品拍卖、同城物流、甚至新媒体等,都有极大的整合空间和投资机遇。

  最后是转型节奏。和前三次转型相比,万达的第四次战略转型(O2O化)要复杂得多,困难得多,可谓华丽又惊险的一跳。若能成功,将会是一个世界级的商业创新,甚至比阿里巴巴、京东、腾讯、百度等其他中国企业都更具市场价值和时代意义。

  说得再鸡血点,那就是万达成为全世界市值最高的(中国)企业,王老板成为世界首富都不是没有可能。王老板是一个极具情怀,也颇具野心的企业家,他常挂在嘴边的”万达事业从不等人“里,其实也隐含着这层个人使命和事业野心的动机。

  也就是说,万达的O2O转型,王老板是铁了心要干。当然,这是一个极其艰难的蜕变过程,时间又很紧迫(窗口期最多五年),所以必须以大智慧,大定力,大创新的精妙手法,全方位把控好企业变革转型的力度、精度和深度。

  芝麻哥建议有三:

  一要重视技术,打牢基础。大手笔投资30亿建设云计算中心,是个良好的开头,但还远远不够。大数据、云计算是一个动态升级,不断迭代的高速商业进化过程,如果在这个领域不是前瞻性、持续性投入,而是坚持”不动产“的投资理念和管理套路,会栽大跟斗。

  二是敢于试错,不断创新。万达高度集权化的管控体系,有好处也有坏处。好处是执行力特别强,只要战略方向对,抢占市场会有摧枯拉朽之势;不好处是内部高层一旦思路僵化,若再加上战略不清晰,战术不到位,那么怎么调整可能都是问题,特别是在创新层面。

  而高度集权化管控(高效执行力)是万达的企业基因,也是最关键的核心竞争力,就如军队的特色属性一样,不见得是什么坏事,而且战斗力强和创新力强也并不相悖,美军就是最好的例证。关键是在内部建立有利创新的文化氛围和鼓励机制,而不必迷信组织架构扁平化和管理模式民主化的所谓体系创新。

  三是开放平台,坚持融合。无论技术数据,还是金融服务,无论线下资源,还是线上工具,建议都做成标准化服务模块,后台开放权限,然后由内部独立板块或友商,根据各自业务需求,自由组合使用,鼓励内部适度竞争,也允许差异化存在。

  最怕就一套解决方案,仅一个模式思路,强行推广,硬性嵌入。融合不仅是指线上线下融合,也要鼓励内部资源协同,外部战略结盟,跨界创新融合。总之三个原则:最大限度整合集团资源,最大限度激活内部活力,最大限度丰富闭环生态。

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