爱鲜蜂“裁员”，沱沱工社杜非“出走”，农业生鲜产业互联网之路在何方？

　　在过去的2015-2016年，国内农业和生鲜市场领域的创业和风险投资如火如荼，在农业批发市场的信息化改造、农产品交易平台的B2B撮合平台、餐饮食材 的O2O采购一体化服务平台、水果生鲜产品的O2O服务等模式出现了很多新兴的企业，秉承着颠覆传统、改造产业痛点的理念，似乎农业和生鲜这个传统的领域马上即将迎来新的革命。

　　然而时至即日，大部分互联网农业和生鲜企业的发展并不如人意，随着资本投资遇冷，各个平台都遭遇不同的困难问题，融资遇冷、大平台放弃、裁员、高管离职等等问题。而传统的农业生鲜企业像獐子岛、史丹利这样的传统上游品牌企业也在积极布局产业互联网的生态，在农业产业互联网的领域究竟哪种模式能有商业创新的机会？生鲜上游的龙头企业需要构建哪些核心能力。小编带着这些疑问，结合近日爱鲜蜂裁员与沱沱杜非离职事件采访了瑞金麟集团联合创始人&瑞云智锐CEO曲飞宇先生。

　　小编：请问曲总，面对生鲜电商行业如今动荡的众说纷纭，基于生鲜产业互联网商业创新的机会到底在哪里？

　　曲飞宇：这个可以分别从B2C、O2O、B2B、C2B几个模式的角度来看

　　传统的农业范围领域，传统的产业价值链如何今天被互联网所改造，从基地到批发市场，贸易商，商超，再到中间的饭店流通渠道，消费者当中出现了很多新兴的创业企业和平台性企业，原来的贸易流通商和传统的商超是这次互联网产业革命改造最核心的革命对象。

　　生鲜的B2C模式，集中在天猫、京东等综合型大平台，也有沱沱工社等垂直类的B2C平台，生鲜B2C的模式中，生鲜产品有三大难点需要突破：

　　1） 物流成本和损耗成本较高，以为生鲜的客单价相比服装等标品较低，所以，平均物流成本要占到20%以上，运输的损耗则高达20%；

　　2） 线上的引流成本，相比综合的B2C平台，垂直类B2C的平台没有平台流量的规模效应，只能依靠会员和复购率支撑，平均下来获客的成本和客户的UV价值低于综合型平台；

　　3） 产品标准和质量的不确定性，生鲜的综合类和垂直类平台，相当一部分产品都采取轻模式，不入仓、不质检、不管控模式，而生鲜商家本身对质量和标准管控能力较弱，这导致了消费者的生鲜消费体验普遍都不满意。

　　而垂直类的生鲜电商平台又遭遇了整体平台盈利模式的困难，投资遇冷后，生鲜B2C平台基本被天猫、京东综合电商平台所垄断。

　　生鲜的O2O模式，集中在创业O2O和生鲜流通企业O2O两种模式，生鲜的创业O2O与所有创业O2O一样遇到了模式本身的局限性，退出了市场的竞争。生鲜 流通企业的O2O主要借助互联网的流量和理念将线下的门店资源和线上流量进行匹配，给消费者提供一站式的下单、配送服务，这成为包括沃尔玛、家乐福等连锁 商超巨头的主要战略选择。

　　生鲜的B2B模式有两种，一种是农产品交易的信息撮合平台，以一亩田为代表，颠覆对象是传统的农产品一级批发市场，撮合农户基地和下游的流通贸易商之间的交易，虽然面对的是大市场，但是却由于缺乏对于平台企业的核心强服务，导致了平台本身价值主张不清晰，在快速崛起后，遇到了模式持续价值的制约。另一种是以服务餐饮企业为主的食材供应一体化采购服务平台，以美菜为代表，依靠针对餐饮企业高频次采购服务和物流网络配送服务以及金融服务，优化整体的食材采购流通 效率。还有针对水果超市终端门店服务的水果类的B2B交易服务平台，也在优化供应链和采购环节。这类企业主要颠覆的对象是传统的生鲜贸易流通和企业，通过基地生产者的直接连接，降低采购成本，提高流通效率。

　　生鲜的C2B模式有不少的社群和自媒体在推动，比较典型的企业是每日优鲜等微信生鲜销售模式。与此同时，大量的自媒体和社群侧重在内容制造，没有实现深度电商和实物销售。

　　小编：在这些商业创新机会的背后，农业和生鲜上游企业需要具备的服务能力有哪些？

　　曲飞宇：需要构建2C和2B两大服务能力

　　对于传统的生鲜上游品牌企业来说，面对互联网新的模式的冲击，一方面，不能仅仅依靠传统的通路，要积极布局全渠道电商，当然在这一过程中，要充分考虑传统企 业自己的资源和基因，一般来说不建议上游企业做流通的平台，比如，佳沃集市投资数亿资金，建立了佳沃的品牌，以2C服务模式建立独立的APP和商城，搭建 了数百人的互联网团队，资金烧光，最后与鑫荣懋合并，成立新的水果流通集团企业，谋求上市。所以，传统生鲜企业的2C服务模式和能力构建至关重要，主要体现在天猫、京东等互联网B2B2C平台，以及与之匹配的供应链持续优化和匹配、价格成本、活动促销节奏；在新的精准社群等其他精准流量和渠道的合作拓展， 产品供应链实现私人订制。2C的品牌推广：品牌IP化和传播的人格化，单品渗透率影响力，最终生鲜的品牌是要依靠产品单品去实现价值传递；最后，精准社群 的服务和口碑。

　　另一方面，有企业的积极布局产业生态，通过门店和经销商整合B2B生态，从生产制造企业向服务型企业转型，像史丹利化肥股份有限公司，更名为史丹利农业集团 股份有限公司。从单一的农资供应商向综合农业服务商的角色转变，为种植大户、家庭农场、农业合作社等提供包括种子、化肥、农药、农机、农技、粮食贸易、金 融、信息等一体化服务，以集约化、专业化、组织化的农业服务配套提升种植效率，开启种植全产业链综合服务，实现转型升级。大北农农业企业，通过布局种猪产 业，拓展规模养殖企业，同时提供动保、疫苗和饲料等产品及技术服务等，并整合产业链养殖、加工和流通环节，整合金融和农户等用户，构建了以猪为载体的产业 生态。2B服务模式和能力：目标企业，餐饮、小B零售分销商、大B卖场；本地化区域服务、产品采购标准、配送服务、中央厨房等，核心价值主张，金融、采 购、配送一体化解决方案，微商、O2O项目。 

　　小编：就您个人看接下来的农业生鲜产业互联网下一步的走向是什么呢？

　　曲飞宇： 

　　*、农业的上游种植投资增大。很多传统企业跨界进入农业和生鲜的基地种植，有机农业、休闲旅游农业等多种业务多元化发展，体验和休闲也是未来生鲜和农产品消费的趋势之一。

　　第二、互联网加速农产品流通的变革。B2B的流通创新等形式继续发展，尤其是在超大一线城市，很多原产地的产品借助电商和微商将更多的产地产品，直接销售给了消费者，订单农业，消费者预先将资金投入种植和养殖，确定需求，减少了需求不确定性和销售的价格波动，成为很多上有企业的主要做法。

　　第三、生鲜产品终端零售服务精细化。在超大一线城市，北京的沃谷农业望京的生鲜品类店，聚合了大量客户，高客单价、高频次，生鲜超市的新概念模式。 

　　第四、生鲜产品走向品牌化。基于原产地的优秀产品品牌，以褚橙为代表的生鲜品牌开始快速崛起和发展，基地和生产企业开始关注如何塑造生鲜品牌，在中国将会快速崛起一批不错的农产品品牌企业。

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