合并赶集网一家独大
互联网产业的特点是大者恒大，赢者通吃。而58同城与赶集网的竞争，是中国互联网史上最激烈的竞争之一。
2005年3月和12月，杨浩涌创立的赶集网和姚劲波创立的58同城相继问世。经过10年的发展，58同城和赶集网分别占据市场的*、第二，而它们的模式高度一致，提供的服务高度雷同，用户群体也高度重合。
这意味着双方必须在战场正面较量，而较量首先就是比拼流量。流量通常要靠铺天盖地的广告以及巨额的市场费用来获取。为了打败对方，双方均在市场宣传方面砸下重金，签娱乐明星代言，在央视和分众投入巨额广告，以致于营销费用节节攀升。
如果一个行业，只能依靠无休止上涨的营销费用来占领市场，毫无疑问，行业的发展是不健康的。而无休止上涨的营销费用是一把双刃剑，在短期内，它可以打败对手，争夺市场份额，然而一旦停止，则会立即反弹。而且，依靠烧钱得来的市场份额也不是核心竞争力，很容易就会失去。
正在58同城和赶集网的竞争白热化之际，市场却发生了变化。垂直领域O2O模式兴起，而58同城和赶集网因争夺地盘，谁也不肯放弃市场营销，更无暇深耕O2O。
姚劲波看到了这种变化，试图促进与赶集网合并。
2014年下半年，赶集网推出了“赶集好车”、“蓝领招聘”等O2O业务，显然，这些新业务需要更多的资金和精力。
在O2O领域的竞争同样激烈，如果再不停止烧钱行为，赶集网旗下的新业务很难成功。面对姚劲波锲而不舍的“追求”，从起初的不理不睬到最后“可以谈谈”，杨浩涌终于松口。2015年4月17日，58同城以4.12亿美元现金加3400万份普通股换取赶集网43.2%股份。58同城、赶集网一对冤家对手至此宣告停战。两家合并后，估值约100亿美元。
“我们现在是100亿美金的公司，但是O2O是更大的机会，未来58赶集面临千亿级的机会。”姚劲波在规划合并后的58赶集时，如此说道。
推出58到家自我革命
2015年4月21日，58同城赶集网合并后的第三天，58到家举行“2.0发布会”，对外宣布全新的开放平台战略，决心做O2O界的天猫，以投资或开放合作的方式接入合作伙伴，以此形成一站式到家服务的超级入口。
事实上，“58到家”品牌于2014年11月20日便已推出。随着上门服务掀起的波涛，姚劲波愈发觉得生活信息服务的定位让58同城离用户越来越远。市场重压下，为了再续58同城传奇，姚劲波决定来一场“自我革命”的游戏，58到家应运而生。姚劲波对此信心满满，称未来一年，将投入至少一亿美元来拓展58到家的业务，“没有上限”。58同城首席战略官陈小华兼任58到家CEO。
与58同城纯信息平台不同的是，新生的58到家以居家场景为服务切入点，提供实现用户基于地理位置的预约下单、上门服务、在线支付及点评等流程。但从58同城孵化出的58到家，依然继承了58同城的平台模式，服务类别分门别类，包罗万象，服务品类从最初的美甲保洁搬家发展至美容化妆、按摩、月嫂、洗衣洗车、汽车陪练甚至外卖等等。2.0版本的58到家更是目标接入上百种服务品类——这是典型的重平台服务逻辑。但快速建立如此大的平台依靠58到家自己的员工无法满足市场需求，更多的是利用平台接入了第三方服务，分成了自营和众包两种服务。
据58到家数据显示，截止2015年底，58到家的服务已完成了全国30个主要城市的覆盖。对此，CEO陈小华曾感慨：“此前很少有哪个公司成立刚刚几个月就要管理30多个城市的业务，而58到家正是这样，比如每个城市至少有三个业务单元即将近100个子业务，而业务的复杂程度也超乎想象”。
而在核心业务方面，58到家自己投资的自营企业能到家完成良好的服务任务，第三方接入由于标准化管理机制的弱势，导致用户投诉和不满时常曝光，也直接影响了核心服务业务的竞争力。
经过整整两年的发展，58到家CEO陈小华给自己打60分，原因是离预期的目标仍然较远。58到家不仅只是一个上门服务平台，更是成为了“平台中的平台”，其中每一个品类似乎都能做出一个单独的平台。平台要想致胜，规模扩张是必然的路，从体量上看，58到家似乎很大，但从业务领域来看，58到家又很弱。核心服务业务不强，靠体量挤压河狸家等垂直领域的竞争对手，58到家有点力不从心。
从58自身拥有大量资源的情况来看，58到家确实有很大的机会成为58同城手中的利器，扛起再造58的革命大旗；但另一方面，资本的穷追不舍、细分行业专业性的技术壁垒等难题，又让58到家的未来充满了不确定性。
至于58到家是否具有潜力成为那只站在风口待飞的猪？是否有能量再造一个58同城？这些都还是后话。对于目前的58到家来说，盈利还是一个美好的“远方”。
【本文由投资界合作伙伴砺石商业评论授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。
清科创业（1945.HK）旗下
创业与投资资讯平台
旗下微信矩阵：
